Als je er eenmaal op gaat letten wordt onontkoombaar duidelijk op hoeveel plaatsen bordjes staan en briefjes hangen met de intentie om ons gedrag te sturen. Een met name fascinerende categorie zijn de bordjes waarin je de boosheid voelt van degene die hem heeft opgehangen.
Wat is daar mis mee? (meer…)
Lees meer →
In deze lastige tijden zijn er weinig mensen die betwisten dat een gebrek aan vertrouwen heeft aangezet tot de crisis waar we ons in bevinden, en dat het weer opbouwen van vertrouwen de sleutel is voor de oplossing ervan.
Ook in organisaties gebruiken we ‘het V-woord’ veel om problematische relaties met managers, medewerkers of klanten te beschrijven (‘het vertrouwen is weg’) of om goed leiderschap te typeren (‘succesvolle leiders geven vertrouwen!’). En dus is de vraag hoe je vertrouwen (terug)verdient een mooi onderwerp voor het blog van deze maand.
Tijdens het schrijven van ‘Jongleren met loyaliteiten’ ben ik op zoek gegaan naar omschrijving van het woord ‘vertrouwen’ en op basis van mijn gezond verstand kwam ik tot de volgende definitie:
Iemand vertrouwt je als hij het gevoel heeft dat zijn belang bij jou in goede handen is
Ik moet erbij vertellen dat het woord ‘belang’ voor mij geen vies woord is. Ik zie het als alles dat voor iemand, het woord zegt het al, ‘belang-rijk’ is. Een belang is niet altijd een eigenbelang: iemand kan ook iets belangrijk vinden voor de organisatie, of voor een ander. Het hebben van een belang is ook niet iets verwijtbaars. Dat verwijt zal de ander niet ontgaan met als gevolg dat hij voelt dat zijn belang bij jou niet in goede handen is. En dan bereik je dus het tegenovergestelde van vertrouwen.
Op de vraag ‘hoe verdien je vertrouwen’ geven mensen soms als antwoord: ‘je krijgt vertrouwen door het te geven’. Volgens mij is dit niet altijd waar en kan het zelfs naïef zijn. Dan ga er al vanuit dat jouw belang bij de ander in goede handen is. Dat is alleen zo als de relatie daarvoor warm genoeg is én als het belang van de ander ruimte laat voor dat van jou. In koude relaties waar zware tegengestelde belangen spelen, is het geven van vertrouwen een zeker recept op het schaden van je eigen belang en dus van het verder schaden van de relatie.
Een ander antwoord op de vraag hoe je vertrouwen verdient is: ‘je krijgt vertrouwen door goed te luisteren naar wat voor de ander belangrijk is en door transparant te zijn over de afwegingen die je maakt die het belang van de ander raken’. Dat antwoord lijkt logisch, maar is nog steeds te makkelijk. Dat luisterend oor en die transparantie zijn namelijk een lege huls als ze niet het gevolg zijn van een dieperliggende behoefte.
Die behoefte is wat ik ‘loyaliteit’ noemen, een begrip dat ik in ‘Jongleren met loyaliteiten’ heb omschreven als:
Je bent loyaal aan iemand als je handelt vanuit de behoefte om dienend te zijn aan zijn belang
De zin ‘ik vertrouw je’ gaat dus over hoe de ander omgaat met wat voor mij belangrijk is, de zin ‘ik ben loyaal aan je’ zegt iets over hoe ik omga met wat voor de ander belangrijk is. En zo zorgt de combinatie van loyaliteit en vertrouwen in een relatie voor wederkerigheid en (daarmee) voor warmte en duurzaamheid. Dat geldt voor elke soort relatie, want loyaliteit hoeft niet alleen naar boven te wijzen. Het kan ook worden gevoeld naar ondergeschikten, naar collega’s, klanten, gezinsleden en toekomstige generaties. En laten we niet vergeten: naar jezelf. Loyaal zijn naar een ander is immers niet hetzelfde als jezelf opofferen.
De uitdaging is dat er in hedendaagse organisaties altijd meerdere belanghebbenden zijn om rekening mee te houden. Hun belangen wijzen niet altijd in dezelfde richting. Je kunt dus loyaal zijn naar iemand en toch zeggen: ’ik zie wat je belangrijk vindt, maar ik kan het niet honoreren omdat ik daarmee het belang van een ander schaadt –of dat van mezelf’.
Het mooie van de typering van loyaliteit als een behoefte is dat hij lastig te veinzen is. Als je het niet echt voelt zal in je gedrag doorschemeren dat je loyaliteit naar derden of naar jezelf stelselmatig voorrang krijgt, met als gevolg dat het vertrouwen dat de ander in je stelt afneemt.
Het antwoord op de vraag ‘hoe verdien je vertrouwen’ is dus: ‘door loyaal te zijn’. Degene die voelt dat de ander hem niet (meer) vertrouwt , dient dus bij zichzelf te rade te gaan of hij die loyaliteit (nog) daadwerkelijk voelt. Vervolgens is de vraag of: ‘waarom voelt de ander mijn loyaliteit niet?’, ofwel ‘waar ben ik mijn loyaliteit aan de ander kwijtgeraakt?’ In de reflectie die deze vraag in gang zet, zullen zich je antwoorden ontvouwen om het vertrouwen van de ander (terug) te verdienen
Annemarie Mars, juni 2012
Hoofdstuk 18 van De functie van frictie gaat over vertrouwen.
Mensen meekrijgen met veranderingen vraagt meer dan een PowerPointpresentatie met tekst in bullets en cijfers. De ander zal zich kunnen verbinden aan een ‘veranderverhaal’ als het een snaar raakt in het hart (zijn gevoel), in het hoofd (zijn verstand) en in de buik (zijn belang).
Het uitdenken van een veranderverhaal is met enige fantasie te vergelijken met het maken van een gerecht in de keuken: het valt of staat met goede basis ingrediënten. Daarna is het de dosering, de bereiding, het op smaak brengen, de manier van serveren en de toewijding en persoonlijke signatuur van de kok die het verschil maakt tussen een slappe hap of een overdonderende ervaring.
In dit blog ga ik op zoek naar de basisingrediënten die onder elk veranderverhaal als fundament zouden moeten liggen.
Als je veranderaars vraagt naar wat volgens hen de essentie is van de verandering, gebruiken ze vaak woorden over ‘de bestemming’, ofwel de visie, het doel, het droombeeld, het wenkend perspectief of de stip op de horizon. Om de metafoor ‘van A naar B’ te gebruiken: je hoort alleen B-tekst. Een verandering is echter meer dan het aanwijzen van een bestemming. Je kunt een B alleen doorgronden als je snapt hoe anders B is dan A, het hier en nu. Je hebt A nodig om te duiden of B beter is en of het de investering waard is.
Je kunt van ‘A naar B’ willen bewegen vanuit twee beweegredenen: omdat je last hebt van A en omdat je verlangt naar B. De eerste beweegreden noem ik urgentie, het tweede ambitie. In veel veranderingen zijn beide beweegredenen aan het werk. Het is niet vraag welke van de twee beter is, want een beweegreden is een gevoel en een gevoel kies je niet. Het is de vraag welke beweegredenen er bij jou en bij de ander al aan het werk zijn, zodat je kunt bepalen welke van de twee je bij de ander dient te activeren om hem mee te krijgen. Zodat jullie een gedeelde urgentie en ambitie kunnen vinden.
Veranderingen hebben (vaak) ook een prijs en brengen verlies met zich mee. A heeft wellicht voordelen die de ander moet achtergelaten . Of B heeft nadelen die jullie op de koop toe te nemen hebben. Verlies en nadelen staan beide op het kostenplaatje van verandering. Ze zullen zich manifesteren als tegengestelde belangen. Ze weerhouden mensen ervan om mee te gaan.
Het goede nieuws is dat ze vaak goed te voorspellen zijn. Het scheelt heel veel als ze je ze in je verhaal zelf benoemt en erkent. Als de ander er zelf achter moet komen leidt dat tot dubbele weerstand: hij voelt zich misleid en heeft minder tijd om zich mentaal en praktisch op die nadelen voor te bereiden.
Als je deze behoudende krachten weet te voorspellen, kun je ook onderzoeken of het mogelijk is om de ander erin tegemoet te komen. Dan voelt de ander zich gezien en de verandering is voor hem aantrekkelijker geworden. Of minder onaantrekkelijk.
Niet alles verandert. Er zijn zaken die ook in B waardevol blijven , zoals opgebouwde ervaring, routine, bekwaamheid, talent, zelfvertrouwen, collegialiteit, opgebouwde relaties, hart voor de klant en de zaak, en de trots op wat er is bereikt om in A te komen. Als je ook deze bouwsteen in je verhaal verwerkt, ben je in staat het hart van de ander te raken.
Continuïteit bestaat niet alleen in het meenemen van wat je niet wilt veranderen, maar ook in het meenemen van de problemen die onoplosbaar zijn, de problemen die buiten de prioriteitenlijst vallen en de problemen die we niet willen oplossen omdat we er te verknocht aan zijn geraakt.
Een solide veranderverhaal bestaat uit drie bouwstenen.
Als je de dosering en de wijze van presentatie kiest die past bij de situatie en die past bij de smaak en de opnamecapaciteit van de ander, maak je de grootste kans om de snaar te raken in zijn hoofd, hart én buik.
Annemarie Mars, november 2014
Deel 1 van De functie van frictie staat helemaal in het teken van een solide veranderverhaal..
Het woord politiek valt regelmatig in gesprekken over verandering. En het is me opgevallen dat het woord daar meerdere betekenissen kan hebben. Dat prikkelde -als ooit afgestudeerd politicoloog- mijn nieuwsgierigheid. In mijn zoektocht stuitte ik op drie betekenissen.
En op een valkuil. (meer…)
Lees meer →
Ik hoor het veranderaars wel eens zeggen:
‘Weerstand? Je moet het gewoon negeren’.
Dit advies intrigeert me mateloos. Het lijkt immers haaks te staan op wat ik er tot nu toe over geschreven heb: ‘je moet het (eerst) erkennen’. Maar ik heb ook situaties gezien waarin het negeren van weerstand werkte! En dus ga ik deze maand op onderzoek uit waar beide uitspraken elkaar ontmoeten of tegenspreken.
Dan moeten we wel eerst helder hebben wat we dan precies zouden moeten negeren. Daarvoor zie ik drie opties. (meer…)
Lees meer →In de top 10 van energielekken in organisaties neemt ‘omgaan met mensen die klagen’ een hoge positie in. Reden genoeg om er een blog aan te wijden.
In iemand die klaagt komen volgens mij drie elementen samen: (meer…)
Lees meer →Over de vraag wat maakt dat een verandering slaagt hebben velen zich het hoofd gebogen. Ik ook. Vaak komen daar modellen uit waarin meerdere krachten, hefbomen, habits, sleutels of bronnen worden aangewezen. En natuurlijk kennen al die modellen een grote verwantschap. (meer…)
Lees meer →Voorbeeldgedrag staat niet voor niets op elk top tienlijstje van succesfactoren. Door de ander met jouw gedrag een andere werkelijkheid te laten zien kun je hem ervan bewust maken dat ook hij aan effectiviteit kan winnen. En je kunt ermee laten zien dat je de verandering echt belangrijk vindt.
Ik hoop dat de poetsinstructie die mijn zoon vorige week van de tandarts kreeg ervoor zal zorgen dat hij nooit meer gaatjes krijgt.
Hier streef ik een blijvende gedragsverandering na. Ik ben me er zeer van bewust dat de grootste uitdaging is om oude gedragspatronen -ook die van mij- voor altijd achter ons te laten. Die uitdaging staat in het vakgebied verandermanagement terecht volop in de belangstelling. (meer…)
Lees meer →
Sinds 2011 zoek ik tien keer per jaar naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.
Klik hier om te abonneren