leiderschap bij verandering Archieven - Pagina 2 van 3

Als commitment er niet in zit

In het eerste voorbeeld zijn de belangen van de veranderaar en de ander groot én onverenigbaar. Ze zijn ook niet bij elkaar te brengen. En er zijn belangen van klanten en collega’s die ook geraakt worden. De veranderaar doorkruist de belangen van de ander om de belangen van zichzelf en van derden te beschermen in de wetenschap dat het commitment van de ander uitgesloten is. Omdat veranderen op basis van compliance nog steeds te verkiezen is boven niet veranderen.

In het tweede voorbeeld zijn er ook onverenigbare belangen die maken dat commitment er niet inzit. De inspectie wil iets, en de medewerkers willen dat niet. Maar hier ligt het anders. Als een richtlijn door degenen die hem moeten uitvoeren, alle uitleg ten spijt, alleen maar wordt gezien als een belemmering voor het werk, dan is de vraag gerechtigd of die richtlijn wel klopt. Dan zijn de onverenigbare belangen niet inherent aan de situatie, maar het gevolg van een verandering waar niet goed genoeg over is nagedacht. Volstaan met compliance is dan geen oplossing. In lobbyen om de richtlijn te heroverwegen of kiezen voor burgerlijke ongehoorzaamheid liggen nog manieren om de weg naar commitment wel open te leggen.

Als je ook je doel bereikt met ‘leeg’ gedrag

In het eerste voorbeeld bereikt de veranderaar ook zijn doel als de ander zich er niet aan verbonden heeft. De ander hoeft het niet eens te begrijpen. Als hij maar het gewenste gedrag toont. In dit geval: weggaan. Dit voorbeeld behoort tot de categorie: ‘als de ander het niet begrijpt, dan rest de mededeling’.

Maar in het tweede voorbeeld kan de veranderaar niet met ‘leeg gedrag’ volstaan. Medewerkers zullen nooit kwaliteit kunnen leveren door een richtlijn te volgen – al is het maar een vinkje zetten op een formulier- waarvan ze niet eens begrijpen welk doel het dient. Dan weet je nooit zeker of ze het juiste vinkje zetten. Volstaan met compliance betekent garbage in, garbage out.

Als je de relatieschade voor lief kunt nemen

Als je naar iemand het signaal afgeeft dat het je niet uitmaakt hoe hij zich voelt, als hij maar doet wat je wilt, reduceer je hem tot een middel om jouw doel te bereiken. En dat doet iets met de relatie.

Dat is een hoge prijs als je met de ander een partnership bent aangegaan. Bijvoorbeeld met medewerkers, zoals in het tweede voorbeeld. Want in een partnership is de relatie het belangrijkste kapitaal. We hadden in dit voorbeeld al gezien dat compliance niets oplost, laat staan dat je daar de relatie voor in gevaar wilt brengen.

Ook als je het partnership verbreekt, zoals de veranderaar in het eerste voorbeeld, ben je medeverantwoordelijk voor het gevoel waarmee de ander zijn weg vervolgt. Maar zelfs dan is niet altijd te voorkomen dat de ander jou als de vijand ziet. Dan kan de urgentie van de verandering nog steeds zo groot zijn dat je de relatieschade voor lief neemt. En waarin je dus volstaat met compliance.

Maar dat is niet hetzelfde als de ander opgeven, of hem zelf ook als de vijand zien. Hét bewijs dat je de ander ziet als een doel op zichzelf is dat je blijft streven naar zijn commitment. Ook al lukt het je niet, of alleen maar een beetje. Of gaat er lange tijd overheen voordat de ander het zo kan voelen.

Dus?

In het tweede voorbeeld kan de veranderaar niet volstaan met compliance. Hij bereikt er niets mee, hij laat het onderliggende probleem ongemoeid en hij brengt onnodig de relatie in gevaar.

Het eerste voorbeeld laat zien dat er uitzonderlijke situaties zijn waarin veranderen op basis van compliance nog steeds te verkiezen is boven niet veranderen. Maar zelfs dan zou je je streven naar het commitment van de ander niet mogen loslaten.

Je gaat dus altijd voor commitment.

Annemarie Mars, augustus 2018

Als adviseur kun je in organisaties meerdere rollen vervullen. Twee veelvoorkomende rollen de expertadviseur en die van de procesbegeleider. Als je aan adviseurs vraagt welke rollen ze innemen, is het antwoord nogal eens: “ik doe allebei”.

Kan dat wel?

Antwoord geven of vragen stellen

Zowel experts als procesbegeleiders werken met de vragen die hun cliënt aan ze stelt. Maar het verschil is dat de expert de vraag beantwoordt en dat de procesbegeleider de cliënt helpt om zelf zijn antwoord te vinden. De expert is goed in het geven van antwoorden op basis van een door feiten onderbouwde argumentatie, de procesbegeleider is goed in het stellen van vragen die de reflectie van de ander in gang zetten. Logisch dus dat zowel opdrachtgevers als adviseurs op zoek zijn naar the best of both worlds. Maar we moeten ons afvragen of dat ideaal te bereiken is.

The best of both worlds

Bij sommige vragen is meteen zonneklaar welke rol je als adviseur dient in te nemen. Bij de vraag “hoe laat vertrekt de trein naar Zwolle?” heeft de procesbegeleider weinig te zoeken (“Waarom is die vraag belangrijk voor je?”). Maar in de vraag “waarom moet míj dit nu weer overkomen?” moet juist de expertadviseur zich niet willen mengen (“De verklaring voor je situatie ligt in drie factoren…”). Bij de meeste andere vragen wijst het zich minder eenduidig. Die hebben vaak een passende mix nodig van zowel expertise als reflectie.

The worst of both worlds

In de praktijk kunnen beide rollen ook met elkaar botsen. De reflectie waar procesbegeleiding op drijft, kan behoorlijk worden belemmerd als je teveel gaat adviseren over wat jij denkt dat goed is voor de cliënt. Hoe ‘gelijk’ je ook mag denken te hebben, door je expertise overmatig in te brengen geeft je het signaal af dat je het antwoord van de ander overneemt.

Aan de andere kant kan je expertmatige advies behoorlijk verwateren als je teveel meebeweegt met mensen die je antwoord bewust of onbewust proberen te sturen vanuit hun belang. Door het signaal af te geven dat anderen kunnen mee beschikken over het expertadvies van de adviseur, drijft je antwoord steeds verder af van de oorspronkelijk gestelde vraag.

In beide situaties neemt niet alleen je effectiviteit als adviseur af, er treedt ook relatie en reputatieschade op. De cliëntorganisatie raakt in verwarring over wat je nu eigenlijk met ze aan het doen bent.

Ieder zijn vak

We mogen ook niet vergeten dat elke rol een vakgebied op zich is, dat focus en onderhoud vraagt. Elke adviseur zou zich moeten afvragen welke positie hij inneemt op het continuüm tussen expertmatige advisering enerzijds en procesbegeleiding anderzijds, om cliëntvragen die buiten dat continuüm liggen door te kunnen verwijzen.

Dus?

Als adviseur ben je in elke opdracht óf het één óf het ander. Het is de opdrachtgever die bepaalt welke primaire rol hij het meest vindt passen bij zijn vraag. Het is de adviseur die aangeeft of hij degene is die daarvoor het best passende profiel heeft. Vanuit die primaire rol kunnen jullie samen kijken of een expertadvies aan eigenaarschap kan winnen door het aanboren van reflectie of dat een begeleid proces aan kwaliteit kan winnen door het inbrengen van expertise.

Een adviseur zit dus in elke opdracht óf aan de linkerkant van het continuüm, óf aan de rechterkant, maar nooit precies in het midden. Je streeft niet zozeer naar the best of both worlds, maar the best of one world with benefits from the other. Dat klinkt minder lekker, maar het voorkomt veel verwarring.

Annemarie Mars, september 2011

Voor de liefhebber

We noemen de procesbegeleider ook wel de (team)coach of facilitator.

Uiteraard stelt de expertadviseur ook vragen. Maar de primaire functie van die vragen is niet om de reflectie van de ander op te wekken, maar om de adviesvraag en de situatie goed te diagnosticeren, zodat hij tot een zo passend mogelijk antwoord kan komen.

Voor degenen die bekend zijn met mijn model van de vijf veranderstrategieën uit Hoe krijg je ze mee?: de expertadviseur beweegt zich in de ‘weten’ –veranderstrategie en de procesbegeleider/coach/facilitator in de ‘leren en ontdekken’-veranderstrategie. Adviseurs die zich in de adviserende rollen van de andere veranderstrategieën bewegen, alsmede projectleiders die (ook) de coördinerende rol vervullen, en adviseurs die vooral als ‘handjes’ fungeren, blijven in dit blog buiten beschouwing.

Ik hanteer in dit blog de term opdrachtgever als degene die de vraag aan de adviseur stelt en hem in de organisatie legitimeert, en de cliënt(organisatie) als de verzameling betrokkenen (met inbegrip van de opdrachtgever) waarop de advisering/begeleiding gericht is. ‘De cliëntorganisatie’ kan een individu, een team, een afdeling, een organisatie of een keten of netwerk van organisaties zijn.