Annemarie Mars, december 2017 (bewerkt tot carrousselvorm in november 2024)
Fotocredits: “Great grey owls” by Marie Hale is licensed under CC BY 2.0
leiderschap bij verandering
Waarom zou je mensen betrekken?
“Mensen verzetten zich doorgaans een stuk minder tegen hun eigen ideeën”, las ik in een managementboek.
De zin gaf me om twee redenen buikpijn.
Ten eerste
De zin klopt gewoon niet. Ik kan talloze ideeën van mezelf noemen die gesneuveld zijn op mijn eigen verzet. Zoals al mijn nieuwjaarsvoornemens. En de onzalige gedachte, gelukkig alweer meer dan vijftien jaar geleden, dat ik files dacht te kunnen vermijden door motor te leren rijden.
Dat was geen goed idee.
Het is evenmin waar dat mensen zich tegen een idee van een ander zullen verzetten, 𝘢𝘭𝘭𝘦𝘦𝘯 omdat ze niet betrokken zijn geweest. Het not invented here-syndroom is nog nooit waargenomen bij winnaars van de loterij. Steve Jobs heeft mij niet gebeld voordat hij de Ipad lanceerde. Ik heb niet in de klankbordgroep gezeten. En toch is mijn leven door dat ding blijvend veranderd.
Een goed idee hoeft niet van jezelf te komen om het te kunnen omarmen. Soms weet een ander beter wat goed voor je is dan jezelf.
Ten tweede
Er wringt in de zin iets in de volgordelijkheid: 𝘢𝘭𝘴 ideeën uit mensen zelf komen, 𝘥𝘢𝘯 heb je minder verzet. Het vermijden van verzet, daar is het dus om te doen.
Het idee van de ander is een middel, het krijgen van draagvlak is het doel.
Dat is de omgekeerde wereld. Dan betrek je mensen om ze het gevoel te geven dat ze betrokken zijn. Je neemt ook hun slechte ideeën over; als ze zich maar gehoord voelen. Zo ga je één stap vooruit en twee achteruit. Of eigenlijk drie, want die mensen voelen feilloos aan dat hun inbreng slechts een middel voor je was.
Je krijgt precies wat je niet wilde: verzet.
Dus?
We moeten terug naar de werkelijke reden dat we mensen zouden moeten willen betrekken. Dat is omdat in een complexe wereld niemand alles kan overzien. Elk veranderidee dat het leven en werk van anderen raakt heeft de inbreng van die anderen nodig. Om te kijken of dat het best mogelijke idee is, om het verder vorm te geven, om het te toetsen op haalbaarheid en om het voor ieders situatie op maat te maken. Omdat een idee alleen dan kans van slagen heeft.
Je moet mensen niet betrekken omdat je draagvlak wilt, maar omdat je hun inbreng nodig hebt. Dan krijg je draagvlak.
Annemarie Mars, december 2018 (bewerkt november 2024)
Voor de liefhebber
In hoofdstuk 5, paragraaf 1 (‘Geef ruimte’) van Hoe krijg je ze mee?, lees je verschillende interventievormen om mensen te betrekken.
Fotocredits: “The Birds” by edu_fon is licensed under CC BY 2.0
Lees meer →
Hoe breng je een discussie naar een besluit?
Begin met een groep bevlogen vakmensen een gesprek over een ingewikkeld vraagstuk en de tijd vult zich vanzelf.
Het kan lastig zijn om uit alle ingebrachte punten conclusies te trekken waarmee de groep een volgende stap kan maken. Met als gevolg dat de deelnemers weliswaar hun betrokkenheid hebben getoond, maar het gesprek vooral verlaten met het gevoel dat hun kostbare inbreng niet verzilverd is.
Hoe kun je een discussie met behoud van betrokkenheid toch naar een gezamenlijke uitkomst brengen?
Daarvoor gebruik ik zelf een simpel modelletje met vier letters: FISH. De letters staan voor Focus, Inventariseer, Selecteer en Haal binnen*.
Focus
In deze fase bakenen jullie het te bespreken onderwerp af en stellen jullie het doel van het gesprek vast. De zin ‘we gaan het hebben over …’ is daarvoor niet scherp genoeg. ‘We gaan een besluit nemen over ..’, ‘een advies formuleren aan …’, ‘een oplossing bedenken voor ..‘ of ‘het uitzetten van een strategie om …’ geven meer richting.
Inventariseer
In de volgende fase geeft ieder zijn inbreng over wat zij of hij denkt dat de best passende uitkomst is. Vaak is het nodig de deelnemers eerst te voeden met kennis- en inspiratiebronnen, met voorwerk van een of meerdere deelnemers of met creatieve technieken.
Het gekozen doel dicteert de vorm van ieders inbreng. Dus als jullie als doel hebben een besluit te nemen, stimuleer je ieder om zijn inbreng ook als een besluit te formuleren. Je legt ieders bijdrage op een voor iedereen zichtbare plek vast. Zo ontvouwt zich gaandeweg een opsomming van uitkomsten die in inhoud uiteen kunnen lopen, maar in hun vorm al vergelijkbaar zijn.
Het is niet de bedoeling dat deelnemers zich alleen beperken tot bijdragen die nog niet genoemd zijn. Het onderschrijven van een eerdere inbreng geeft waardevolle informatie over het gewicht dat de groep aan deze uitkomst toekent.
Discussiëren over een inbreng is in deze fase nog niet aan de orde. De uitdaging in deze fase is juist om zoveel mogelijk te divergeren; om de volle breedte van mogelijke uitkomsten te verkennen.
Selecteer
In de derde fase gaat de groep over van divergeren naar convergeren. Jullie ordenen samen het ingebrachte materiaal. Jullie denken hardop na over wat er te zien is aan overeenkomsten, openstaande vragen en discussiepunten. De overeenkomsten markeren jullie als een gezamenlijke uitkomst. Want het praat een stuk rustiger over de punten waar je het nog niet over eens bent, als je weet over welke punten je het al wel eens bent.
Vragen worden beantwoord of uitgezet voor nader onderzoek. Discussiepunten nemen jullie één voor één door. Dat kan leiden tot een gedeelde uitkomst of tot het vaststellen dat jullie het eens zijn dat je het nog niet eens bent. Dan kun je op dat onderdeel dus (nog) geen gedeelde uitkomst noteren.
Haal binnen
In de laatste fase vat je alle uitkomsten samen, je toetst ze bij de deelnemers en legt ze vast als basis voor volgende stappen.
Tenslotte
Deze manier om een gesprek past niet als je een agenda hebt van tien punten die jullie in een uur moeten afhandelen. Zelfs in een kleine en al warmgedraaide groep kan het doorlopen van de vier fasen veel tijd vragen. Deze werkwijze bewijst vooral zijn nut voor wezenlijke vraagstukken die de betrokkenheid van de hele groep vragen om tot een gedragen besluit te komen.
Annemarie Mars, maart 2015 (bewerkt in oktober 2024)
Voor de liefhebber
* In de Engelstalige versie waren deze fasen: Focus, Inventory, Select en Harvest. Ik heb het model zelf leren kennen op een internationale Change Strategy-training, de oorspronkelijke bron ervan heb ik helaas niet meer kunnen achterhalen.
In De functie van frictie ga ik in hoofdstuk 9 specifiek op de discussie als functionele én disfunctionele interventie.
Fotocredits: “Bird Talk!” by A.Davey is licensed under CC BY 2.0
Lees meer →
Hoe beoordeel je een plan? (ook als je geen black belt hebt)
Het is een zuchtklus.
Een plan beoordelen dat iemand anders heeft gemaakt.
Het Masterplan voor de strategie-implementatie. De subsidieaanvraag voor het regionale samenwerkingsverband. De sheets over de Transformatie-roadmap.
Hoe kun je zien of zo’n plan goed is? Juist als het gaat over een complexe veranderopgave? En zelfs als het is geschreven in de geheimtaal van een methode waarin je niet bent gecertificeerd?
Daar heb ik een simpele manier voor. Het is een woordentest in vijf stappen. (meer…)
Lees meer →
Hoe ga je om met negatieve mensen? (en met Facebooktrollen)
Je hebt ze overal.
Zeikerds. Zuigers. Afbrekers.
Wat doe je met ze?
In Hoe overleef ik moeilijke mensen? beschrijft de psycholoog Jörg Berger zeven persoonlijkheidstypen die je danig op de proef kunnen stellen. Eén van die typen noemt hij negatieve mensen.
‘Negatieve mensen vellen negatieve oordelen over anderen en uiten die zonder enig gevoel voor tact. Daarmee tasten ze het gevoel van eigenwaarde van andere mensen aan’.
Dat zet me aan het denken. Want ook bij organisatieverandering vellen mensen negatieve oordelen, en niet zelden zonder enig gevoel voor tact. Dat noemen we dan weerstand.
Maar zijn mensen in weerstand dus negatieve mensen?
Dat heb ik me afgevraagd. En ik wil mijn inzichten graag met je delen.
Negativiteit kan voortkomen uit weerstand
In mijn boek Hoe krijg je ze mee? is weerstand één van de vier reacties op verandering. Ik omschrijf weerstand als de wrijvingsenergie die loskomt als een verandering bij iemand binnenkomt.
Die wrijvingsenergie kan de vorm krijgen van een negatief oordeel over de verandering:
‘Wie heeft dit nu weer bedacht?’
‘Dat gaat niet werken.’
‘Hallo, dat hebben we dus al geprobeerd.’
Of een negatief oordeel over jou:
‘Kun je dat niet normaal zeggen?’
‘Gast, je wil gewoon je bonus halen.’
Degene die negatief oordeelt wil de verandering ter discussie stellen. Zijn behoefte is om de verandering bij te sturen of tegen te houden.
Die weerstand kan heel functioneel zijn. Zélfs als de ander het uit zonder enig gevoel voor tact. Het kan je wijzen op risico’s waar je zelf nog niet over had nagedacht. Dat maakt de verandering alleen maar beter.
De vraag is: hoe ga je met die weerstand om? Ik kan alles wat ik daarover de afgelopen jaren heb opgeschreven met één zin samenvatten: erken het en onderzoek wat er echt aan de hand is.
Negativiteit kan ook voortkomen uit een gevoel van superioriteit
In het boek van Berger komt het hele woord weerstand niet voor. Hij beschrijft mensen die negatief oordelen uit een andere behoefte. Ze willen zich beter voelen dan jij.
‘Negatieve mensen stellen zichzelf op een voetstuk van superioriteit. Het negatief beoordelen van de ander is geen trucje – het komt voort uit een diepere overtuiging. In de ogen van negatieve mensen sta jij echt op een lagere trede’.
Dat is andere koek.
En ik denk dat Berger iets te pakken heeft waar we niet van weg kunnen kijken. Scroll maar eens door de comments van een willekeurige Facebookpost over vaccinaties. Het superioriteitsgevoel druipt er vanaf. Bij beide kampen.
Toch veroordeelt Berger dit archetype niet. Hij probeert het juist te begrijpen:
‘Wat negatieve mensen echt nodig hebben, is waar het hen als kind aan ontbrak: emotionele warmte, acceptatie en zorg. Ze hebben er vaak onder geleden dat hun ouders niet in staat waren om op hun behoeften in te gaan. Daarom vinden ze nog steeds dat anderen hen tekort doen.’
Berger geeft een aantal strategieën om met negatieve mensen om te gaan. Kort samengevat, in tekst van jou naar de ander:
‘Zolang jij je negatief gedraagt, loop je tegen mijn grenzen aan en hou ik je op afstand. Maar zodra jij je positief gedraagt ben ik aardig voor je en geef ik je aandacht’.’
Dat is interessant. Hij beloont en straft met aandacht.
Dat is ook het enige dat jij en ik kunnen doen bij Facebooktrollen: negeren.
Zijn en mijn aanpak verschillen nogal
Ik zeg over weerstand: je moet het erkennen en onderzoeken. Hij zegt over superioriteit: je moet negatief gedrag op afstand houden en positief gedrag met aandacht belonen.
Wie heeft er gelijk?
Ik denk we allebei gelijk hebben. Want als de behoefte onder de weerstand anders is dan die onder het gevoel van superioriteit, dan moet de strategie ook anders zijn.
Dus je kunt ze beter niet met elkaar verwarren
Je moet precies weten wat er aan de hand is: wil de ander de verandering ter discussie stellen, of wil hij zich beter voelen dan jij?
En dat is lastig. Want je kunt de ander wel vragen wat zijn behoefte is, maar juist in een sfeer van negativiteit zullen mensen zich niet kwetsbaar opstellen. Als ze zich al van hun behoefte bewust zijn.
Een verkeerd etiket is dus snel geplakt.
Dat is beschadigend als je iemand in weerstand onterecht typeert en dus behandelt als Bergers negatieve mensen. Als hij een beetje lomp een bezwaar op tafel legt dat hem aan het hart gaat, en jij hem vervolgens negeert.
Weg relatie. Weg verandering.
Wat doe je dus? Hanteer een tweetrapsraket
Omdat we die foutieve diagnose willen voorkomen, moeten we een volgorde aanbrengen tussen Bergers strategie en die van mij.
- We geven iedereen die een negatief oordeel velt, éérst het voordeel van de twijfel: het is uit weerstand. Onderzoek dus eerst of er bij de ander weerstand zit en waar die zit.
- Pas als je alles hebt gedaan om de weerstand te vinden en door te werken, en als dat geen resultaat heeft, is de strategie van Berger je last resort.
Annemarie Mars, juni 2019
Voor de liefhebber
Lees deel 3 (en in het bijzonder hoofdstuk 16) van ‘De functie van frictie’ over weerstand en en hoe je ermee omgaat
Fotocredits: “Owl 5 – Angry Bird” by travelwayoflife is licensed under CC BY-SA 2.0
Lees meer →
Wat is organisch veranderen?
De term organisch veranderen is in veel organisaties regelmatig te horen. Dat heeft natuurlijk alles te maken met de grilligheid en complexiteit die eigen is aan verandering.
Het lastige is alleen dat de term ook een rijke bron is van babylonische spraakverwarring, die de complexiteit van verandering alleen nog maar groter maakt.
En dus heb ik me afgevraagd hoe we die spraakverwarring kunnen vermijden.
Ik heb eerst in de Van Dale gekeken. Daar is het woord organisch wel een lemma, maar wat daarachter staat gaat alleen maar over organen en niet over verandering. Dat hielp dus niet.
Vervolgens heb ik meerdere veranderaars gevraagd wat het volgens hen is. De meerderheid gaf aan organisch veranderen te zien als een manier van bewegen waarbij de verandering gaandeweg vorm krijgt.
Organisch veranderen als een ontdekkingsreis.
Maar vervolgens bleek dat de spraakverwarring daarmee nog niet ten einde was. Er zijn namelijk twee manieren waarop je een ontdekkingsreis kunt maken en het maakt nogal uit welke je bedoelt.
Ongepland veranderen
In deze manier van bewegen laten de ‘reizigers’ zich meevoeren door wat zich aandient. Ze bewegen ongestuurd en ongepland, voortgedreven door (natuur)krachten buiten henzelf. Ze zeggen achteraf dat de verandering hen is overkomen, dat ze erin zijn gerold. Dat de verandering zich gaandeweg aan hen heeft gemanifesteerd.
Het staat ieder vrij om dit organisch te noemen, want het is een mogelijke manier van bewegen.
Maar als het woord in deze betekenis wordt gebruikt door mensen die een rol als veranderaar hebben ingenomen, ben ik op mijn hoede. Want deze mensen hebben gekozen voor een rol aan het stuur. En tegelijkertijd impliceren ze met hun taal dat ze dat stuur niet gebruiken.
Dat wordt oneigenlijk als ze onder de oppervlakte wel degelijk aan het sturen zijn, maar in het woord organisch de ontsnappingsclausule vinden om het gesprek erover uit de weg te gaan. Elke medereiziger die vraagt naar wat het plan is, krijgt een antwoord als ‘er is geen plan, want we zijn organisch aan het veranderen’. Maar dan manifesteert elke stap zich pas aan de medereizigers als hij al gemaakt is. Voor hen is de ontdekkingsreis een aaneenschakeling van voldongen feiten.
Nu kunnen we natuurlijk niet één woord de schuld geven van een gebrek aan leiderschap. Maar we binden de kat wel op het spek als we deze betekenis eraan toekennen.
Beter dus van niet.
Organisch (stap voor stap) veranderen
In deze ontdekkingsreis plannen de reizigers slechts één stap vooruit. Dat is het plan. Het bereiken van het eerstvolgende ‘paaltje’ is een nieuw moment van bezinning over de volgende stap.
Bij deze manier van bewegen kan de vraag ‘wat is het plan’ op elk moment beantwoord worden. De tijd die is uitgetrokken om het volgende ‘paaltje’ te bereiken, kan worden benut om de verandering samen vorm te geven.
Dit is de manier van bewegen die ik in eerdere publicaties organisch heb genoemd.
Organisch veranderen in vele grijstinten
Uiteraard leent niet elke verandering zich hiervoor. Er zijn genoeg veranderingen waarin je meerdere stappen vooruit moet plannen, of waarin je zelfs de hele route vooruit moet plannen. Achter de vraag ‘wat is organisch veranderen’ zit dus een veel wezenlijker vraag:
Hoeveel planning heeft een verandering nodig?
Om die vraag in elke situatie te kunnen beantwoorden, helpt het om een onderscheid te maken tussen ongepland veranderen, stap voor stap veranderen en gepland veranderen. Je hebt het woord organisch dan eigenlijk niet meer nodig.
Als je het woord toch wilt gebruiken is mijn advies om het voor te behouden aan stap voor stap veranderen. Dan zijn 100% organisch veranderen en 100% gepland veranderen twee uitersten op een continuüm met vele grijstinten.
Annemarie Mars, september 2018
Voor de liefhebber
Speciaal voor ondernemingsraden hebben Bart Scholten en ik een gedachtegoed en een opleidingsaanbod ontwikkeld om hun bewakende rol in organische veranderingen optimaal in te kunnen vullen:
Fotocredits: “Emperor Penguins” by Christopher.Michel is licensed under CC BY 2.0
Lees meer →
Wat zijn verschijningsvormen van ontkenning?
In een eerder blog heb ik ontkenning voor veranderaars een zo mogelijk nog grotere uitdaging genoemd dan weerstand. Daarmee was mijn fascinatie voor dit verschijnsel nog niet ten einde.
Voor het blog van deze maand ben ik op zoek gegaan naar verschijningsvormen die ontkenning kan aannemen bij mensen op wie deze veranderingen gericht zijn. Ik heb er zeven gevonden. (meer…)
Lees meer →
Hoe zorg je dat medewerkers ruimte nemen?
Ik heb twee logees. Een witte en een gevlekte.
Ze zitten in een kleine kooi. Ik kan het niet aanzien. Bij de Welkoop haal ik een uitklap-konijnenren. Ik zet hem op, maak hem aan de kooi vast en doe het deurtje open.
Er gebeurt niets. (meer…)
Lees meer →
Heeft verandering een mooie verpakking nodig?
Bij de drogist verkopen ze tegenwoordig Charcoal gel.
Ik snap dat wel. Als ze het steenkoolgel noemen koopt niemand het.
Soms kloppen we dingen op om de aandacht te krijgen
Dat gebeurt ook in organisatieverandering. (meer…)
Lees meer →
Wat is de urgentie van de urgentie?
Om in tijden van continue verandering als organisatie te blijven floreren is het essentieel om tijdig en snel te kunnen veranderen. Wat organisaties die daar goed in zijn met elkaar gemeen hebben is dat ze niet alleen weten waarnaar ze onderweg zijn maar ook waarom ze onderweg zijn. Ze hebben een gedeeld urgentiegevoel.
Die urgentie versterkt de verandering op meerdere manieren. (meer…)
Lees meer →
Moet je de beste willen zijn?
Het is een ambitie die je in organisaties regelmatig tegenkomt: de beste zijn. De ranglijstjes aanvoeren. De Champions League bereiken.
Ik gun iedere organisatie het gevoel van euforie als de erkenning komt dat je de beste bent. Maar ik zou niet snel adviseren om het als veranderambitie te kiezen. (meer…)
Lees meer →
Kun je iemand alleen helpen als je in zijn schoenen hebt gestaan?
Never judge a man untill you’ve walked a mile in his shoes, zong Elvis in 1968.
Als dat waar is kan ik mijn zaak wel opdoeken. Want ik help bestuurders, directeuren en managers terwijl ik dat zelf nooit ben geweest.
Hoe letterlijk moeten we deze woorden van Elvis dus nemen? Moet een geriater zelf oud zijn? Moet een opvoedkundige zelf kinderen hebben? Moet een diëtist zelf te zwaar zijn geweest? (meer…)
Lees meer →