Nieuws

Hoe verdeel je de aandacht in een veelzijdig krachtenveld?

Voor elke manager geldt dat er zich meerdere partijen boven hem, naast hem en onder hem bevinden om rekening mee te houden, zoals medewerkers, klanten, bazen, collega’s, ketenpartners, externen et cetera. Soms wijzen de behoeften van al die partijen in dezelfde richting, vaak niet. Is dat op voorhand een probleem? Nee. Voor de managers die ik in mijn praktijk tegenkom maakt het balanceren tussen meerdere betrokkenen de functie juist leuk, afwisselend en uitdagend. Toch is de valkuil in een veelzijdig krachtenveld dat de ene betrokkene systematisch meer aandacht krijgt dan de andere.

In dit blog geef ik daar drie voorbeelden van.

Mensen die hard aan je trekken

Mensen kunnen behoorlijk sturend zijn in hun pogingen om de zaken die ze voor zichzelf, voor anderen of voor de organisatie belangrijk vinden, aan de manager kenbaar te maken. Ze kunnen aandringen, hun enthousiasme uiten, boos worden, lobbyen, zich ongeduldig tonen, hun verleidingskunsten inzetten, met sancties dreigen of de manager voor een voldongen feit plaatsen. Als de kracht waarmee mensen aan de manager trekken evenredig zou zijn met de urgentie van hun aanspraak, zou het leven van een manager een stuk makkelijker zijn. Maar de praktijk is weerbarstiger. Sommige mensen trekken minder hard dan anderen omdat dat dit niet bij hun karakter past, of omdat ze minder goed toegang tot de manager (denken te) hebben of simpelweg omdat ze niet weten dat ze in een dossier belanghebbend zijn.

Voor  een manager is het niet prettig als iemand hard aan hem trekt; de ander claimt ongevraagd ruimte en zet daarmee de relatie onder druk. De verleiding voor de manager kan dus groot zijn om snel van die druk af te willen zijn. De snelste manier is om het belang of de behoefte van de ander te honoreren. Die verleiding is menselijk, maar heeft als prijs dat de belanghebbenden die minder hard trekken benadeeld worden. Tevens wordt een ongewenst én aanstekelijk signaal afgegeven dat hard trekken dus loont. Ook de omgekeerde redenatie: ‘als je hard aan me trekt, honoreer ik je aanspraak juist niet’, is riskant, omdat het punt van de ander wel degelijk urgent kan zijn.

De uitweg voor de manager is gelegen in het credo: ‘het is de inhoud van de aanspraak die bepalend is voor welke keuze ik maak, niet de druk die op me wordt uitgeoefend’. De manager maakt dus bij elk appel dat op hem gedaan wordt een mentale pas op de plaats. In de ruimte die hij zo voor zichzelf creëert, neemt hij de behoeften en belangen binnen zijn hele krachtenveld in ogenschouw.

Mensen met wie je een warme relatie onderhoudt

In een veelzijdig krachtenveld vindt voortdurend wederzijdse beïnvloeding plaats. Beïnvloeding is effectiever én duurzamer als het plaatsvindt in een warme relatie waarin de beïnvloeder er blijk van geeft de ander als mens te ‘zien’ in plaats van als alleen een middel om het eigen doel te bereiken. Een warme relatie is dus weliswaar een succesfactor bij beïnvloeding, maar mag geen criterium zijn bij de afweging wiens aanspraak gehonoreerd wordt. Dat noemen we immers vriendjespolitiek. Vriendjespolitiek is het bewust voortrekken van de mensen die de manager aardig vindt. Wat ik vaker waarneem is het onbewust achterstellen van de mensen waarmee de manager een problematische relatie onderhoudt. De slechte relatie maakt dat de manager losraakt van wat voor de ander belangrijk is, waardoor dit belang in zijn afweging onderbelicht blijft, wat op zijn beurt ervoor zorgt dat de relatie verder verslechtert, waardoor de beïnvloedbaarheid van de ander verder daalt, et cetera.

Ook hier geldt dat het de inhoud van de aanspraak is die bepalend zou moeten zijn voor de afweging, niet de warmte van de relatie. De manager zou in zijn hele krachtenveld dienen te investeren in warme relaties; omdat hij zo meer gedaan krijgt en omdat het voor iedereen veel fijner werken is. Warme relaties zijn dus een middel én een doel op zich. Voor de relaties die zijn afgekoeld of nooit zijn opgewarmd, is het de manager die aan zet is om zijn nieuwsgierigheid naar de behoeften en belangen van de ander te hervinden.

Mensen die (wel) veranderingsbereid zijn

In organisaties is verandering aan de orde van de dag. Organisaties die zich niet aanpassen aan hun veranderende omgeving zullen daar vroeg of laat de rekening van gepresenteerd krijgen. Toch betekent het mantra ‘stilstand is achteruitgang’ niet dat mensen die veranderingsgezind zijn automatisch het gelijk aan hun zijde hebben. Niet elke verandering is immers bij voorbaat beter dan stil blijven staan.

Als een manager verandering als een doel op zich ziet, zal hij mensen die twijfels hebben over een verandering het signaal afgeven dat hun inbreng niet gewenst is. De manager betaalt hier een dubbele prijs: hij blijft verstoken van hun inbreng én hij raakt ze kwijt. De manager die zijn blik gericht houdt op zijn hele doelgroep en twijfels net zo verwelkomt als bijval, zal de beste kaarten hebben om de verandering te laten slagen. Of om zich op tijd te realiseren dat het beter is deze verandering niet door te zetten.

Annemarie Mars, augustus 2011

Lees meer →
Annemarie Mars - Ga je voor commiment of compliance

Is het ontkenning of weerstand?

Voordat een dokter met een behandelplan komt stelt hij eerst een diagnose. Dat geldt ook voor jou als veranderaar. Je bezint je op hoe de ander ‘erin zit’ rondom de verandering, voordat je kiest wat je gaat doen.

Om de diagnose te kunnen stellen gebruik ik een model met meerdere reacties op verandering: ontkenning, weerstand, reflectie en verbinding*. Het is een uitdaging om om te bepalen of iemand in ontkenning of in weerstand zit. Waardoor je de ander mogelijk verkeerd benadert.

In dit blog onderzoek ik dus het onderscheid tussen deze twee reacties op verandering. (meer…)

Lees meer →

Wanneer is een verandering gediend met een projectorganisatie?

Een verandering kun je realiseren in een projectorganisatie of in de lijn. In het eerste geval breng je de verbouwing in een aparte infrastructuur onder en in het tweede geval realiseer je de ‘verbouwing’ geheel met de mensen die in een vergelijkbare rol en functie ook ‘de winkel’ runnen.

In het een eerder blog heb ik de vraag al opgeroepen wanneer een verandering gediend is met een aparte veranderorganisatie. Ik had hem alleen nog niet beantwoord.  Bij deze waag ik alsnog een poging. Ik onderzoek een aantal redenen die veranderaars noemen om een projectorganisatie te overwegen.

Als de verandering uniek is en een concreet begin en einde heeft? (niet noodzakelijk)

In alle projectmanagementboeken (ook de mijne) staat dat een project zich onder andere kenmerkt doordat het uniek is en een concreet begin en einde kent. De redenatie dat een klus die aan die kenmerken voldoet dus altijd een projectorganisatie nodig heeft is snel gemaakt, maar niet juist. De lijn is niet bij voorbaat ongeschikt om unieke klussen met een concreet begin en einde te realiseren. Het is immers steeds meer gebruikelijk om ook het reguliere werk (de winkel) op die manier te organiseren. Naarmate de klus complexer wordt hebben ze waarschijnlijk wel een projectmatig werkwijze nodig (gefaseerd, planmatig en resultaatgericht werken), maar nog niet noodzakelijk een aparte projectorganisatie.

Als er geen lijn is? (ja)

Als de verandering gaat over het opzetten van een nieuw bedrijf of organisatieonderdeel, is er nog geen winkel. Dan is er dus geen andere keus dan een tijdelijk werkverband in het leven te roepen dat de opening van de nieuwe winkel voorbereidt.

Als de verandering de lijn overstijgt? (soms)

Een verandering kan meerdere organisatieonderdelen raken. Als die elkaar ontmoeten in een MT, kun je de sturende rol daar prima neerleggen. Als de verandering alleen een beperkt deel van het MT raakt, ligt een aparte veranderorganisatie wel voor de hand.

Ook in een samenwerkingsverband van organisaties ontbreekt een al bestaande infrastructuur voor de verandering. De sturende, coördinerende en uitvoerende rol kan dan in een aparte veranderorganisatie worden neergelegd.

Als de mensen in de winkel te weinig verbouwingscompetenties hebben? (soms)

Bij het bouwen van een huis is het volkomen gebruikelijk om een ander in te huren het te bouwen en er als bewoners pas in te mogen na de oplevering. Om een huis te bewonen hoef je het niet zelf gebouwd te hebben; bouwen is immers een vak apart dat je voor het bewonen niet meer nodig hebt. Voor het verbouwen van organisaties gaat die vergelijking niet op; er zijn veel raakvlakken tussen het leiding geven aan een organisatie en het veranderen van ervan. Organisaties staan permanent in de steigers en dan is het zaak om in de verandercompetenties van de eigen mensen te investeren. Die zijn doorgaans goed aan te leren. Het is zaak elke mogelijkheid om het middenmanagement en medewerkers een rol als veranderaar te geven, zodat op het moment dat de verhuizing plaatsvindt de nieuwe winkel al ‘eigen’ aanvoelt.

Als de verbouwing ondersneeuwt onder de druk van alledag? (soms)

‘The show must go on’ is in vele organisaties het credo. De klant moet altijd vandaag geholpen worden, de verbouwing kan ook wel tot morgen wachten. Dat is een ongelijke strijd, waardoor de verbouwing voortdurend het kind van de rekening is. Om de verbouwing de aandacht die het verdient te geven, hoeft niet per se een nieuw gremium te worden opgericht; de tijd van een bestaand overleg kun je onderverdelen in twee besprekingen, zodat beide voldoende aandacht krijgen.

Tenslotte

De uitspraak ‘veranderen in de lijn, tenzij…’ uit het eerdere blog vind ik nog steeds een gezond uitgangspunt. Hierboven noemde ik meerdere situaties waarin de winkel minder geschikt is om de verbouwing in onder te brengen. Dan zul je een list moeten verzinnen om zo dicht mogelijk bij de lijn een tijdelijke hulpstructuur in het leven te roepen, als het even kan gevuld met de mensen die ook in de nieuwe winkel een vergelijkbare rol gaan vervullen. Met als bijkomend voordeel dat de organisatie ook op de lange termijn zijn eigen verandercompetenties onderhoudt.

Annemarie Mars, november 2014

Photocredits: “Osprey Building a Nest NMFS 2011” by NOAA Photo Library is licensed under CC BY 2.0
Lees meer →

Wanneer is ongevraagd adviseren geoorloofd?

We adviseren elkaar wat af in organisaties. Voor interne en externe adviseurs is adviseren dagelijkse kost, maar ook managers kunnen adviseren (‘raad geven’) inzetten als manier van beïnvloeding.

Zonder iemand die een vraag stelt valt er weinig te adviseren, zou je zeggen. Toch adviseren we vaak genoeg als de vraag niet helder is en soms zelfs als er helemaal geen vraag is gesteld. Onder welke voorwaarden is dat geoorloofd en wanneer kan het waardevol zijn? Die vraag verken ik in dit blog.

Adviseren bij een onheldere adviesvraag

De stelling ‘onder elke adviesvraag zit het echte probleem verborgen’ is onder beroepsadviseurs gemeengoed. Het is een interessante stelling. In de eerste plaats omdat ik hem herken in mijn eigen adviespraktijk. Het is de kunst voor iedere adviseur om met de ander opbouwend in gesprek te gaan over zijn vraag. Niet zelden leidt dat gesprek tot een aangescherpte vraag en dus tot een meer trefzeker advies. Het is zelfs mogelijk dat de aanscherping van de vraag al genoeg voor de ander is om zelf verder te kunnen.

De stelling is ook interessant omdat hij ook een valkuil is. Dan slaat hij door naar vooringenomenheid: ‘mensen die een advies willen, weten per definitie niet wat ze vragen’. Dan luister en kijk je minder goed. Je vooringenomenheid benevelt niet alleen de zintuigen, het tast ook je loyaliteit aan. Je bent niet meer bezig met de ander maar met jezelf, of beter gezegd met wat jij vindt dat de echte vraag van de ander zou moeten zijn.

Het is juist die loyaliteit, de intrinsieke behoefte om dienend te zijn aan wat voor de ander belangrijk is, die de adviseur ertoe aanzet om het gesprek over de adviesvraag aan te gaan. Niet omdat je de ander bij voorbaat op andere gedachten wil brengen, maar omdat je precies wilt begrijpen wat de ander vraagt. En dus hou je ook rekening met de mogelijkheid dat deze adviesvrager wel precies weet wat hij vraagt. Deze loyaal-nieuwsgierige houding is het beste recept tegen zendingsdrang, belerendheid, product-pushing en stokpaardberijding.

Adviseren zonder adviesvraag

Onder adviseurs (maar ook onder vrienden, familieleden en levenspartners) kan de overtuiging leven dat het hen vrij staat om op elk moment van de dag de ander ongevraagd bloot te stellen aan wat zij denken dat voor hem nastrevenswaardig zou zijn (‘weet je wat jíj zou moeten doen…’), alsof we elke gelegenheid om de eigen deskundigheid aan te reiken moeten aangrijpen. Deze overtuiging heeft in vele zakelijke en persoonlijke relaties al behoorlijk wat onheil aangericht. Ongevraagd adviseren lijkt namelijk een vrijblijvende aangelegenheid (‘zie maar wat je ermee doet’), maar er zitten toch nogal wat haken en ogen aan.

Ongevraagd adviseren ligt ten eerste relationeel lastig, omdat de boodschap ‘je bent een sukkel dat je dat zelf niet ziet’ onder de oppervlakte voelbaar is. Veel mensen zijn daar uitermate gevoelig voor. Een goede gesprekstechniek kan veel ondervangen, maar bij het vijfde ongevraagde advies zal de ander toch het gevoel bekruipen dat hij blijkbaar wordt ingeschat als iemand die nogal wat zaken over het hoofd ziet.

Een volgende valkuil doet zich voor als je ongevraagd gaat adviseren in lopende (advies)trajecten. Als de ander je advies overneemt zal het traject ongemerkt uitdijen. Dit heeft vooral waarde voor je ureninzet, maar de beheersbaarheid van het traject vermindert evenredig.

Tenslotte overschatten we stelselmatig de ontvankelijkheid van de ander voor ons ongevraagde advies. Mensen kunnen nu eenmaal behoorlijk eigenwijs zijn. Als ze dat gewoon zouden zeggen was er niets aan de hand, maar in de praktijk brengen ze afwijzende signalen, omwille van de beleefdheid, nogal eens omfloerst (‘interessant zeg, ik zal erover nadenken’). Als je dat niet opmerkt en volhardt in je beïnvloedingspogingen, zal je al snel het ‘daar heb je hem weer’-stempel opgedrukt krijgen. Dat imago zal je ook in je gevraagde advisering dwarszitten.

De juiste snaar

Dit wil niet zeggen dat ongevraagd adviseren verboden terrein is. Een goed advies, dat op het goede moment bij de juiste persoon onder de aandacht wordt gebracht, kan wonderbaarlijk uitwerken, soms zelfs pas jaren na dato. Veel waardevolle veranderingen zijn gestart met een ongevraagd advies dat net de juiste snaar raakte. Als je selectief bent op de urgentie van je advies voor de ander en als je weet wanneer je je pogingen moet staken als de ander zich niet ontvankelijk toont, kun je je deskundigheid met maximale effectiviteit inzetten voor de organisatie waarvoor je werkt.

Annemarie Mars, september 2011

Voor de liefhebber

Hoofdstuk 12 van De functie van frictie‘ gaat onder andere over ongevraagd adviseren.

De functie van frictie

Fotocredits: “Two pelicans have their eye on me-1=” by Sheba Also 18 Million Views is licensed under CC BY-SA 2.0
Lees meer →

Moet je weerstand gewoon negeren?

Ik hoor het veranderaars wel eens zeggen:

‘Weerstand? Je moet het gewoon negeren’.

Dit advies intrigeert me mateloos. Het lijkt immers haaks te staan op wat ik er tot nu toe over geschreven heb: ‘je moet het (eerst) erkennen’. Maar ik heb ook situaties gezien waarin het negeren van weerstand werkte! En dus ga ik deze maand op onderzoek uit waar beide uitspraken elkaar ontmoeten of tegenspreken.

Dan moeten we wel eerst helder hebben wat we dan precies zouden moeten negeren. Daarvoor zie ik drie opties. (meer…)

Lees meer →

Op welke manieren kun je ruimte geven in een verandering?

Ruimte is essentieel in veranderingen. Door ruimte te geven kunnen mensen een inbreng geven. Daar wordt die verandering doorgaans beter van en het voorkomt het not invented here-syndroom als mensen met besluiten worden geconfronteerd waar ze niet in zijn gekend.

‘Hoe meer ruimte; hoe beter’, zou je zeggen. Toch is dat maar ten dele waar. Veranderingen kunnen net zo goed last hebben van te veel als van te weinig ruimte. De kunst is dus om ruimte goed te doseren. En dus is het belangrijk dat je het gehele palet aan mogelijkheden overziet.

In dit blog geef ik vijf mogelijkheden, die tot elk het domein behoren van één van de veranderstrategieën uit mijn boek Hoe krijg je ze mee?


De ruimte om een al ingevulde verandering verder uit te werken (‘moeten’)

Als er al besluiten genomen zijn die de verandering dichttimmeren, is er weinig ruimte over voor een inbreng. Als dat de situatie is, moet je daar helder over zijn. Er is dan alleen nog de mogelijkheid voor de ander om de details in te vullen. Omdat die beperkte ruimte waarschijnlijk niet met gejuich ontvangen zal worden, is een heldere uitleg nodig waarom de ruimte ‘boven’ al moest worden ingevuld.

De ruimte om mee te denken/ te adviseren (‘weten’)

Bij meedenken doe je een beroep op de denkkracht van de ander. Je vraagt hem om die denkkracht om te zetten in argumenten, analyses, ideeën, scenario’s, conclusies en aanbevelingen die je kunt verwerken in de verandering . Dat mes snijdt aan twee kanten: de verandering wordt getoetst door degenen die hem tot leven gaan wekken en de overtuigingskracht van het verhaal wordt groter door de wetenschap dat erover is meegedacht.

In deze vorm is het aan jou om te bepalen wat je met de inbreng van de ander doet. Je houdt jezelf de ruimte voor om het er niet mee eens te zijn en zijn inbreng niet over te nemen. Het is zaak die verwachtingen vooraf goed te delen om teleurstellingen te voorkomen. Aan de andere kant moet je van goeden huize komen om de inbreng te negeren, kwetsbaar als je je maakt voor het verwijt dat de vraag om een inbreng slechts een rituele dans was om te doen wat je toch al van plan was.

De ruimte voor inspraak en onderhandelen (‘willen’)

Bij inspraak krijgt de ander de ruimte om zijn eigen voorkeur, belang of wens uit te spreken in de invulling van de verandering, zodat je kunt kijken of je het kan honoreren of compenseren. Dat kan uiteraard alleen als er daartoe ‘wisselgeld’ beschikbaar is.

Als je deze vorm inzet moet je wel beseffen hoe onrustig mensen kunnen worden als er schaarse voordelen te verdelen zijn in een vage procedure. Degene die wel eens in de uitverkoop in een drukke winkel heeft gestaan zonder de mogelijkheid een nummertje te trekken, kent het gevoel. Deze vorm vraagt dus maximale transparantie om het verwijt van willekeur en vriendjespolitiek te voorkomen.

De ruimte om de eigen verandering begeleid vorm te geven (‘leren en ontdekken’)

Bij deze vorm geef je de ander de ruimte om invulling te geven aan de verandering van zijn eigen werk. Dat klinkt mooi en dat kan het ook zijn, maar het lastige is dat hij niet in alle situaties geschikt is. Deze vorm doet een beroep op de reflectie van de ander over zijn eigen effectiviteit in het werk. Voor mensen voor wie de huidige situatie geen probleem is (ontkenning) of die zich tegen de verandering verzetten (weerstand) is hij dus niet geschikt. Hij is alleen geëigend als de verandering nog dermate open ligt dat de ander het gevoel heeft er een wezenlijke stempel op te kunnen drukken.

Jij hebt in deze vorm de rol van procesbegeleider en stelt de juiste vragen op het juiste moment om het reflectieproces van de ander op gang te helpen en te houden. Je hebt geen oordeel over de uitkomst waar de ander mee komt. En daar zit bij deze vorm de adder onder het gras. Je kunt niet iemand ruimte geven de verandering zelf vorm te geven om vervolgens de uitkomst af te keuren als hij je bij nader inzien tegenvalt. Dan was blijkbaar geen sprake van vormgeven, maar van uitwerken, meedenken of inspraak, met bijbehorende verwachtingen.

Deze vorm loopt tenslotte tegen zijn grenzen aan als je hem inzet in een groep mensen waar grote tegengestelde belangen spelen. Als je in zo’n situatie mensen vraagt om ‘er zelf uit te komen’ ontstaat er geen gezamenlijke zoektocht, maar een arena waar het recht van de sterkste zal gelden. Het is passender om dan de vorm ‘inspraak’ te kiezen.

De ruimte voor zelfbeschikking (‘loslaten’)

In deze meest vergaande vorm laat je het geheel aan de ander om te bepalen of er überhaupt een verandering aan de orde is en hoe deze eruit zou moeten zien. Je neemt afstand van je rol als veranderaar en stopt met welke sturing dan ook. Het is niet ondenkbaar dat dit de ander activeert om uit zichzelf met iets mooiers te komen dan jij ooit had kunnen bedenken, maar het is ook mogelijk dat die ander overgaat tot de orde van de dag. Wat de ander ook kiest, jij hebt daar geen oordeel over. Een oordeel verraadt immers dat je sturing onder de oppervlakte nog steeds aanwezig is. Hij zal onvermijdelijk voelbaar zijn voor de ander.

Tenslotte

Al deze vormen hebben met elkaar gemeen dat je (een deel van) de uitkomst van de verandering uit handen geeft. Je zet de ander in als (mede)veranderaar. Dat zal zich uitbetalen in verbinding aan de verandering, maar alleen als je in woord en daad openstaat voor zijn inbreng. Valkuilen treden vooral op als je deze vijf vormen met elkaar verwart, met als gevolg dat bij de ander de indruk ontstaat dat er meer ruimte is dan je kunt geven. Weinig ruimte krijgen is niet fijn, maar valse ruimte krijgen is erger.

Annemarie Mars, januari 2013

Fotocredits: ”Canada Geese” by Pen Waggener is licensed by CC-BY-2.0
Lees meer →