We zeggen het zo vaak: “we moeten elkaar vaker aanspreken”.

En we doen het niet.

Daar is een goede reden voor. We voelen haarfijn aan dat aanspreken een terrein is met vele voetangels en klemmen. Waardoor de kans groot is dat we met het gesprek meer kapot maken dan ons lief is.

Maar dat mag natuurlijk geen reden zijn het uit ons repertoire te schrappen. We moeten alleen wegblijven van een deel van het terrein waar we zeker zullen struikelen.

Die no go-area is het gesprek over houding.

Houding -we noemen het ook wel mindset – is tekst over wat de ander is. Het zijn woorden die duiden op een persoonskenmerk. Je komt ze op het spoor door te letten op zinnen die beginnen met “je bent…”, “ik vind je…” of “dit gedrag is…”

“Je bent niet proactief”

“Ik vind je niet klantvriendelijk”

“Dit gedrag is niet professioneel”

Op diezelfde no go-area liggen de houdingswoorden die we verpakken in een verwachting, waarin we -vaak omfloerst – iets zeggen over wat de ander nu nog niet is, maar waarvan we wel willen dat hij het wordt.

“We streven naar meer proactiviteit”

Het probleem met houdingswoorden is dat het gesprek erover zelden leidt tot reflectie. Het houdt de ander in ontkenning (‘dit gaat niet over mij, ik ben al professioneel’) of het geeft weerstand (‘hoezo, vind je me niet professioneel?’).

Als we houdingswoorden gebruiken impliceren we dat we de houding van de ander zien als de kern van het probleem. “Het zit gewoon in een stukje mindset”, zeggen we dan. Maar daarmee doen we geen recht aan wat er echt aan de hand is. Gedrag komt altijd ergens vandaan: uit beweegredenen, patronen en belemmerende mechanismen in de inrichting van de organisatie. Maar naar die situationele factoren kijken we niet omdat we de oorzaak al gevonden denken te hebben. Wat wij houding noemen is ons voorbarige oordeel dat in het gesprek als een wijzend vingertje meekomt. De ander voelt het en neemt afstand.

Wat dan wel?

De kans dat we op het terrein overeind blijven is een stuk groter als we ons in het gesprek beperken tot drie andere gespreksonderwerpen over de situatie in het hier en nu:

• Gedrag: wat je de ander ziet doen
• Oorzaken: waarom de ander doet wat hij doet
• Het effect op de afnemer: wat de ander teweeg brengt bij jou of degene(n) waarvoor jij opstaat

Dat gesprek is nog steeds niet vrij van voetangels en klemmen. Alleen al het uitspreken van het woord ‘gedrag’ ligt gevoelig. Het goede nieuws is dat in het derde gespreksonderwerp: het effect op de afnemer, goede mogelijkheden liggen om het gesprek te openen. Dan kunnen jullie samen verder zoeken naar de vraag wat er aan de hand is. In dat gesprek ben je niet meer aan het aanspreken, je bent een problematische situatie aan het aankaarten. Dat ligt beduidend lager op de schaal van heftigheid.

Dan hoeven we elkaar een stuk minder aan te spreken.

Annemarie Mars, januari 2024

Voor de liefhebber:

Het gesprek over gedrag (waarderen, feedback geven en aanspreken) is ook onderwerp in:

Vorig jaar stopte ik met het gebruiken van plastic zakjes voor mijn fruit. Sindsdien neem het los mee. Een keer of drie trok ik op de automatische piloot toch een zakje van de rol. Daarna was ik eraan gewend. Al met al duurde de borgingsfase van deze verandering twee weken.

Zes jaar geleden ben ik fors afgevallen. Het lukt me om op gewicht te blijven. En toch blijven oude patronen op de loer liggen. Het gaat niet vanzelf en dat wordt met het verstrijken van de tijd niet minder. Ik denk niet dat ik de borgingsfase van deze verandering ooit achter me ga laten.

In beide voorbeelden is borging het sleutelwoord. De van Dale omschrijft het als: ‘beveiligen tegen losgaan’, en voor het tweede voorbeeld kan ik geen betere omschrijving bedenken. Maar voor organisatieverandering vervang ik het woord ‘losgaan’ liever door ‘terugvallen’. De borgingsfase is de periode waarin de verandering al is ontwikkeld, ingeregeld en doorgevoerd. Mensen doen het al. Maar het gaat nog niet vanzelf. Het vertrouwde patroon ligt er nog als een oud karrespoor. Borging is de kwetsbare periode waarvan de Croma-reclame zegt:

’Je moet er nog wel even bijblijven’.

In een vloeibare wereld doen we borging geen recht door het een fase te noemen. We kunnen het beter zien als een staat van permanente alertheid. Zodat we onszelf en elkaar kunnen attenderen op momenten van terugval in al die veranderingen die al zijn doorgevoerd maar nog wel kwetsbaar zijn. Ongeacht hoe lang geleden ze zijn ingezet. Want in veel veranderingen blijven de oude karresporen nog lang hun behoudende kracht uitoefenen.

Maar soms is de behoefte aan borging een valkuil. Dan bedoelen veranderaars iets anders als ze zeggen dat er borging nodig is om de verandering te verduurzamen. De uitdaging is niet dat het nieuwe gedrag nog onwennig en kwetsbaar is, maar dat het nieuwe gedrag nog niet zichtbaar is.

Er is nog niets om vast te houden.

De valkuil is compleet als die behoefte aan borging aanleiding is om de duimschroeven steviger aan te draaien. De toon waarmee de verandering wordt uitgedragen wordt strenger, de handhaving wordt strikter en er komen sancties bij. Maar als de interventies die tot dan toe zijn ingezet al niet tot gedragsverandering hebben geleid, zal deze aanvullende directiviteit het evenmin doen. Het werkt alleen maar contraproductief. Doordat de relatie afkoelt, graven mensen zich alleen maar dieper in hun posities in. Met als gevolg dat ze het vertrouwde gedrag borgen in plaats van het nieuwe.

De uitdaging in die situaties is niet hoe je elkaar kunt helpen het nieuwe gedrag vast te houden, maar hoe elkaar kunt stimuleren het vertrouwde gedrag los te laten. Dat is een andere vraag. Voor het vinden van het antwoord dat bij jouw opgave past hebben we een heel vakgebied tot onze beschikking: verandermanagement.

Annemarie Mars, mei 2023