Op deze pagina vind je 118 blogs in chronologische volgorde. Klik hier als je ze per thema wilt bekijken.
Voor elke manager geldt dat er zich meerdere partijen boven hem, naast hem en onder hem bevinden om rekening mee te houden, zoals medewerkers, klanten, bazen, collega’s, ketenpartners, externen et cetera. Soms wijzen de behoeften van al die partijen in dezelfde richting, vaak niet. Is dat op voorhand een probleem? Nee. Voor de managers die
Het erkennen dat weerstand erbij hoort in veranderingen is één ding, het opbrengen van het geduld dat erbij komt kijken is twee. Een onder veranderaars soms gestelde vraag is dus hoeveel tijd iemand in weerstand gegeven mag worden. Dat is een ingewikkelde vraag, waarvoor ik in het blog van deze maand een poging doe hem
Voordat een dokter met een behandelplan komt stelt hij eerst een diagnose. Dat geldt ook voor jou als veranderaar. Je bezint je op hoe de ander ‘erin zit’ rondom de verandering, voordat je kiest wat je gaat doen. Om de diagnose te kunnen stellen gebruik ik een model met meerdere reacties op verandering: ontkenning, weerstand,
Het doel (het perspectief, de richting, visie, bestemming, streefsituatie of ambitie*) is een niet weg te denken element in de veranderkunde. Zo adviseert Covey ‘to begin with the end in mind‘, en ziet Kotter ‘create a vision for change‘ als derde van acht stappen. Ook in mijn boeken is ‘ambitie’ een belangrijke vernieuwende kracht.
Maar kunnen veranderingen ook zonder?
Een verandering kun je realiseren in een projectorganisatie of in de lijn. In het eerste geval breng je de verbouwing in een aparte infrastructuur onder en in het tweede geval realiseer je de ‘verbouwing’ geheel met de mensen die in een vergelijkbare rol en functie ook ‘de winkel’ runnen. In het een eerder blog heb
Het woord politiek valt regelmatig in gesprekken over verandering. En het is me opgevallen dat het woord daar meerdere betekenissen kan hebben. Dat prikkelde -als ooit afgestudeerd politicoloog- mijn nieuwsgierigheid. In mijn zoektocht stuitte ik op drie betekenissen.
En op een valkuil.
Er wordt in organisaties heel wat afgeadviseerd. Voor interne en externe adviseurs is adviseren dagelijkse kost, maar ook managers kunnen adviseren (‘raad geven’) inzetten als manier van beïnvloeding.
Zonder iemand die een vraag stelt valt er weinig te adviseren, zou je zeggen. Toch wijst de praktijk uit dat er ook vaak geadviseerd wordt als de vraag niet helder is en soms zelfs als er helemaal geen vraag is gesteld.
Ik hoor het veranderaars wel eens zeggen:
‘Weerstand? Je moet het gewoon negeren’.
Dit advies intrigeert me mateloos.
Ruimte is essentieel in veranderingen. Door ruimte te geven kunnen mensen een inbreng geven. Daar wordt die verandering doorgaans beter van en het voorkomt het not invented here-syndroom als mensen met besluiten worden geconfronteerd waar ze niet in zijn gekend. ‘Hoe meer ruimte; hoe beter’, zou je zeggen. Toch is dat maar ten dele waar.
De vraag ‘waarom veranderen?’ is één van de meest gestelde vragen in organisaties. En het komt regelmatig voor dat veranderaars die vraag beantwoorden met de woorden: ‘omdat het nu eenmaal moet’.
‘Eigenaarschap’ is het centrale begrip al mijn werk . Ik heb er zelfs een heel boek aan gewijd. Toch kom ik wel eens situaties tegen waarin ik zie dat eigenaarschap wordt belemmerd door de manier waarop er aan eigenaarschap wordt gewerkt. Ik laat je er twee zien.
In de top 10 van energielekken in organisaties neemt ‘omgaan met mensen die klagen’ een hoge positie in. Reden genoeg om er een blog aan te wijden. In iemand die klaagt komen volgens mij drie elementen samen:
Sinds 2011 zoek ik tien keer per jaar naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.
Klik hier om te abonneren