Op deze pagina vind je 118 blogs in chronologische volgorde. Klik hier als je ze per thema wilt bekijken.
Ik ken weinig veranderaars, mijzelf meegerekend, die zichzelf dogmatisch zouden noemen. De Van Dale omschrijft een dogma immers als ‘een vastomlijnde, aan geen beredenering meer onderworpen leerstelling’ en verandering drijft juist op het tegenovergestelde: het tegemoet treden van elke nieuwe situatie met een onderzoekende geest.
Wij-zij denken kan veel onheil aanrichten. Het is het patroon waarin de ene groep mensen een andere groep mensen als een belemmering bestempelt om hun doel te bereiken.
Het verwijt verhoogt de drempel om het gesprek met de ander op te zoeken. Dat vergroot de kans op beslissingen die niet werken. Dat draagt weer bij tot meer verwijten en dus tot nog minder bereidheid om het gesprek aan te gaan. Waardoor er nog meer beslissingen genomen worden die niet werken. Enzovoorts.
Wat kun je doen om zo’n negatieve spiraal te doorbreken?
Groepsbijeenkomsten zijn een veelgebruikte manier om met medewerkers het gesprek over organisatieveranderingen aan te gaan.
De vraag is hoe je zo’n bijeenkomst begeleidt als de deelnemers er allemaal anders inzitten.
Het laatste wat je als veranderaar wilt is mensen bang maken, want angst werkt verlammend, maakt mensen klein en is (dus) een slechte basis voor verbinding.
Maar soms heeft verandering angstaanjagende kanten. Als de situatie risicovol of dreigend is. Als er banen op het spel staan. Hoe je met dat dilemma kunt omgaan is het onderwerp van het blog van deze maand.
Veranderingen kunnen vele reacties oproepen bij degenen die erdoor geraakt worden. Met name weerstand, de reactie waarbij een verandering bij iemand ‘binnenkomt’ en bezwaren, emoties en belangen losmaakt, kan veranderaars danig op de proef stellen.
De wereld om ons heen is voortdurend in beweging’ en ‘ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op’ zijn veelgehoorde stellingen in managementland.
Het is niet te ontkennen dat er veel verandert en dat het tempo waarin veranderingen elkaar opvolgen toeneemt. Toch bemerk ik bij mezelf enige scepsis als ik de woorden ‘het enige dat niet verandert is dat alles verandert’ hoor uitspreken. Die scepsis onderzoek ik in het blog van deze maand.
De woorden veranderverhaal en storytelling zijn in de veranderkunde inmiddels ingeburgerd. Ook ik gebruik de term veranderverhaal voor het geheel aan tekst, beeld en geluid van veranderaars over de verandering, zowel op het podium als bij de koffieautomaat.
In het blog van deze maand verken ik twee diepere lagen die onder elk veranderverhaal liggen en die beide een valkuil worden als veranderaars erin doorslaan.
Als je er eenmaal op gaat letten wordt onontkoombaar duidelijk op hoeveel plaatsen bordjes staan en briefjes hangen met de intentie om ons gedrag te sturen. Een met name fascinerende categorie zijn de bordjes waarin je de boosheid voelt van degene die hem heeft opgehangen.
Wat is daar mis mee?
In deze lastige tijden wordt door weinigen betwist dat het afnemen van vertrouwen heeft aangezet tot de crisis waar we ons in bevinden, en dat het weer opbouwen van vertrouwen de sleutel is voor de oplossing ervan.
Ook in organisaties wordt ‘het V-woord’ momenteel veel gebezigd om problematische relaties met managers, medewerkers of klanten te beschrijven (‘het vertrouwen is weg’) of om goed leiderschap te typeren (‘succesvolle leiders geven vertrouwen!’). En dus is de vraag hoe je vertrouwen (terug)verdient een mooi onderwerp voor het blog van deze maand.
Iedereen kan in zijn werk wel eens te maken krijgen met een ‘alfa-manager’. Dat woord komt van ‘alfa-mannetje’, een term die biologen gebruiken voor het dier dat in een groep gezien zijn machtsvertoon overduidelijk de leiding heeft.
In organisaties wil ik het woord alfa-manager reserveren voor leiders (mannen én vrouwen!) die zich kenmerken door de combinatie (erg) koud en (erg) dominant.
Hoe ga je met ze om?
Als mensen gewoon meteen omarmen wat je hen als veranderaar voorhoud, zou je werk een stuk makkelijker zijn. De praktijk is (gelukkig) anders.
Mensen die geconfronteerd worden met een verandering kunnen op uiteenlopende manieren reageren: de een gaat over tot de orde van de dag, de ander verzet zich, de volgende gaat vragen stellen en weer een ander gaat toegewijd aan de slag.
Hoe kun je elk van die reacties opvangen?
Mensen meekrijgen met veranderingen vraagt meer dan een PowerPointpresentatie met tekst in bullets en cijfers. De ander zal zich kunnen verbinden aan een ‘veranderverhaal’ als het een snaar raakt in het hart (zijn gevoel), in het hoofd (zijn verstand) en in de buik (zijn belang).
In dit blog ga ik op zoek naar de basisingrediënten die onder elk veranderverhaal als fundament zouden moeten liggen.
Sinds 2011 zoek ik tien keer per jaar naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.
Klik hier om te abonneren