In organisatieveranderingen circuleren vele benamingen voor de (groepen) veranderaars die erin opereren:
(deel)projectleiders, transitieteams, regiegroepen, programmamanagers, kwartiermakers, klankbordgroepen, verbindingsofficieren, stuurgroepen, kernteams, aanjagers, werkgroepen, task forces, commissies, verandermanagers et cetera.
In het blog van deze maand ben ik op zoek gegaan naar een manier om enige orde te scheppen in deze veelheid van benamingen. (meer…)
Lees meer →
De term organisch veranderen is in veel organisaties regelmatig te horen. Dat heeft natuurlijk alles te maken met de grilligheid en complexiteit die eigen is aan verandering.
Het lastige is alleen dat de term ook een rijke bron is van babylonische spraakverwarring, die de complexiteit van verandering alleen nog maar groter maakt.
En dus heb ik me afgevraagd hoe we die spraakverwarring kunnen vermijden.
Ik heb eerst in de Van Dale gekeken. Daar is het woord organisch wel een lemma, maar wat daarachter staat gaat alleen maar over organen en niet over verandering. Dat hielp dus niet.
Vervolgens heb ik meerdere veranderaars gevraagd wat het volgens hen is. De meerderheid gaf aan organisch veranderen te zien als een manier van bewegen waarbij de verandering gaandeweg vorm krijgt.
Organisch veranderen als een ontdekkingsreis.
Maar vervolgens bleek dat de spraakverwarring daarmee nog niet ten einde was. Er zijn namelijk twee manieren waarop je een ontdekkingsreis kunt maken en het maakt nogal uit welke je bedoelt.
In deze manier van bewegen laten de ‘reizigers’ zich meevoeren door wat zich aandient. Ze bewegen ongestuurd en ongepland, voortgedreven door (natuur)krachten buiten henzelf. Ze zeggen achteraf dat de verandering hen is overkomen, dat ze erin zijn gerold. Dat de verandering zich gaandeweg aan hen heeft gemanifesteerd.
Het staat ieder vrij om dit organisch te noemen, want het is een mogelijke manier van bewegen.
Maar als het woord in deze betekenis wordt gebruikt door mensen die een rol als veranderaar hebben ingenomen, ben ik op mijn hoede. Want deze mensen hebben gekozen voor een rol aan het stuur. En tegelijkertijd impliceren ze met hun taal dat ze dat stuur niet gebruiken.
Dat wordt oneigenlijk als ze onder de oppervlakte wel degelijk aan het sturen zijn, maar in het woord organisch de ontsnappingsclausule vinden om het gesprek erover uit de weg te gaan. Elke medereiziger die vraagt naar wat het plan is, krijgt een antwoord als ‘er is geen plan, want we zijn organisch aan het veranderen’. Maar dan manifesteert elke stap zich pas aan de medereizigers als hij al gemaakt is. Voor hen is de ontdekkingsreis een aaneenschakeling van voldongen feiten.
Nu kunnen we natuurlijk niet één woord de schuld geven van een gebrek aan leiderschap. Maar we binden de kat wel op het spek als we deze betekenis eraan toekennen.
Beter dus van niet.
In deze ontdekkingsreis plannen de reizigers slechts één stap vooruit. Dat is het plan. Het bereiken van het eerstvolgende ‘paaltje’ is een nieuw moment van bezinning over de volgende stap.
Bij deze manier van bewegen kan de vraag ‘wat is het plan’ op elk moment beantwoord worden. De tijd die is uitgetrokken om het volgende ‘paaltje’ te bereiken, kan worden benut om de verandering samen vorm te geven.
Dit is de manier van bewegen die ik in eerdere publicaties organisch heb genoemd.
Uiteraard leent niet elke verandering zich hiervoor. Er zijn genoeg veranderingen waarin je meerdere stappen vooruit moet plannen, of waarin je zelfs de hele route vooruit moet plannen. Achter de vraag ‘wat is organisch veranderen’ zit dus een veel wezenlijker vraag:
Hoeveel planning heeft een verandering nodig?
Om die vraag in elke situatie te kunnen beantwoorden, helpt het om een onderscheid te maken tussen ongepland veranderen, stap voor stap veranderen en gepland veranderen. Je hebt het woord organisch dan eigenlijk niet meer nodig.
Als je het woord toch wilt gebruiken is mijn advies om het voor te behouden aan stap voor stap veranderen. Dan zijn 100% organisch veranderen en 100% gepland veranderen twee uitersten op een continuüm met vele grijstinten.
Annemarie Mars, september 2018
Voor de liefhebber
Speciaal voor ondernemingsraden hebben Bart Scholten en ik een gedachtegoed en een opleidingsaanbod ontwikkeld om hun bewakende rol in organische veranderingen optimaal in te kunnen vullen:
‘Met alle respect, maar ik vond je feedback nogal ongenuanceerd.’
‘Ja sorry hoor, ik heb toch echt mijn best gedaan om iets positiefs uit je voorstel te halen.’
Je kent het wel: het gesprek is beleefd. Jij verheft je stem niet, en hij begint niet te schelden. Niemand hoeft 112 te bellen. En toch voel je dat jullie relatie is afgekoeld.
Sterker nog: jullie zijn de ring in gestapt.
Je herkent het gevecht aan: rollende ogen, zuchten, wenkbrauwen optrekken, elkaars inbreng negeren en blikken van verstandhouding wisselen met omstanders. Of aan sukkel-opmerkingen.
Sukkel-opmerkingen?
Dat zijn zinnen waar je de term sukkel achter kunt zetten, zonder dat de strekking verandert:
‘Als ik even mag uitpraten, …’
‘Ik mag toch wel verwachten dat … , …’
‘Gelukkig zijn er ook mensen die wel positief zijn, …’
Wat is er mis met een beetje frictie af en toe?
De ring is een veranderkiller. Op het moment dat je erin stapt slaan je intenties om. Je was erop uit om samen verder te komen, maar de behoefte om de ander terecht te wijzen neemt het over.
Je wilt winnen.
Het gevoel van triomf als je wint is best lekker. Maar niet voor lang. Want als jij de winnaar bent, is de ander de verliezer. Dat beschadigt de relatie. En dan staat de ander niet meer open voor jouw beïnvloeding.
Je wint het gevecht, maar je verliest de verandering.
Maar ik mag toch wel opkomen voor mezelf?
Natuurlijk. Als iemand iets doet dat jou benadeelt, dan moet je daar iets mee. Jij bent ook belangrijk.
Maar zolang je daar boos over bent, sta je in de ring. En de bedoeling is dat je eruit komt.
Het advies dat mensen elkaar vaak geven is: je moet gewoon het gesprek met de ander aangaan. Maar dat is gevaarlijk. Want als je dat doet terwijl je nog de behoefte voelt om de ander terecht te wijzen, komt daar alleen maar méér ruzie van.
Wat moet je dan wel doen als je voelt dat je boos wordt?
Elke gevecht is anders. Er zijn geen vaste recepten. In de ene situatie helpt het om je gevoel uit te spreken, in de andere om een time-out in te lassen, en in de volgende om je advocaat te bellen.
Om erachter te komen wat in jouw situatie helpt, heb je twee inzichten nodig:
1. Zolang ik boos ben, brengt alles wat ik doe me van de regen in de drup
Uit de ring stappen vraagt al je zelfbeheersing. Die kun je alleen opbrengen als je weet wat de prijs is die je betaalt als je er wél in stapt: dat je er spijt van krijgt.
2. Zolang ik boos ben, ontken ik wat ik werkelijk voel
Boosheid is de makkelijkste emotie. Het houdt je weg van je diepere gevoelens, zoals angst, verdriet, machteloosheid of miskenning.
En is dat alles?
Ja. Meer heb je niet nodig.
Inzicht 1 helpt om jezelf te beheersen en uit de ring te stappen, inzicht 2 zorgt er voor dat je gaat onderzoeken wat er écht aan de hand is.
Dus?
Blijf uit de ring als verandering je lief is. Zie je boosheid onder ogen en onderzoek wat er onder ligt. Zodat je weer samen verder kunt.
Annemarie Mars, maart 2019
Voor de liefhebber:
Lees deel 4, hoofdstuk 18 van De functie van frictie over de waarde en de schade van boosheid in verandering.
Een tijd geleden kwam na een lezing een manager naar me toe. Ik had over veranderstrategieën gesproken en hij vroeg zich af welke plaats humor daarbinnen had. We hadden er een leuk gesprek over. En daarna bleven de raderen erover verder draaien.
Lees meer →
In een eerder blog heb ik ontkenning voor veranderaars een zo mogelijk nog grotere uitdaging genoemd dan weerstand. Daarmee was mijn fascinatie voor dit verschijnsel nog niet ten einde.
Voor het blog van deze maand ben ik op zoek gegaan naar verschijningsvormen die ontkenning kan aannemen bij mensen op wie deze veranderingen gericht zijn. Ik heb er zeven gevonden. (meer…)
Lees meer →
Ik heb twee logees. Een witte en een gevlekte.
Ze zitten in een kleine kooi. Ik kan het niet aanzien. Bij de Welkoop haal ik een uitklap-konijnenren. Ik zet hem op, maak hem aan de kooi vast en doe het deurtje open.
Er gebeurt niets. (meer…)
Lees meer →
Organisatieverandering heeft vele kanten. Het is afwisselend, uitdagend, onvoorspelbaar en enerverend.
Maar is het ook leuk?
Zeker wel! Veranderingsprocessen kennen genoeg leuke momenten. De euforie als je samen resultaten boekt. De trots als klanten de omslag waarderen. De humor die voor het oprapen ligt als je gaat experimenteren met ander gedrag. De teamspirit als je samen de verandering inhoud geeft. En de energieboost die je krijgt van een krachtige inspiratiebron.
Maar toch.
Als iemand mij vertelt dat hij met zijn organisatie een verandering heeft doorgemaakt, en dat dat leuk was, geloof ik hem niet. Verandering heeft namelijk altijd een prijs. Je laat altijd iets achter dat je dierbaar is, en elke nieuwe bestemming heeft nadelen.
Maar belangrijker nog: als iemand zegt dat een verandering leuk was, dan geloof ik niet dat er echt iets veranderd is. Het veranderen van organisaties betekent het veranderen van gedrag. Het afscheid nemen van oud gedrag en het aanwennen van nieuw gedrag geeft onvermijdelijk frictie: onwennigheid, vertwijfeling, ongemak, onzekerheid en verdriet. Die frictie heeft een belangrijke functie. Het maakt mensen los van het ‘hier en nu’ waardoor ze zich kunnen openstellen voor de toekomst.
Leiders kunnen zeggen dat veranderen leuk is, omdat ze denken dat ze mensen op die manier voor een verandering kunnen enthousiasmeren. Maar als dat betekent dat ze mensen alleen de leuke kanten van verandering voorspiegelen, zijn die mensen te weinig voorbereid op de tegenvallers die ze onderweg onvermijdelijk tegenkomen. Zodra die tegenvallers mensen overvallen, ontstaat frictie die juist niet functioneel is.
Een enthousiaste leider heeft nog een andere keerzijde. Iemand die vragen, zorgen of twijfels heeft over een verandering, zal dan weinig ruimte voelen om die op tafel leggen. Enthousiasme is heel sturend. Vragen, zorgen en twijfels blijven onuitgesproken. Als je echt wilt weten hoe iemand erin zit, is een realistische toon beter dan een enthousiasmerende.
Als iemand zegt dat veranderen leuk is, bedoelt hij misschien dat het leiding geven aan verandering leuk is. Het uitdenken van een nieuwe richting, het herinrichten van de organisatie, het uitzetten van veranderstrategieën en het begeleiden van het gesprek over de verandering is inderdaad een geweldig mooi en leuk vak.
Toch heeft het iets raars als het leuker is om de verandering van een ander te leiden dan om hem zelf door te maken. Want dat zou betekenen dat ‘de veranderaar’ en ‘zijn doelgroep’ zich in twee verschillende werelden bevinden. Veranderingen zijn er juist bij gebaat als die werelden met elkaar mengen. Als veranderaars ook mee veranderen en als de doelgroep ook een stempel op de verandering kan drukken. Bijkomend voordeel is dat je ook de leuke kanten van de reis meer gelijk over alle reizigers verdeelt.
Zonder frictie geen verandering. Hoe meer realistisch mensen zijn over het proces dat ze met elkaar doormaken, hoe groter de kans dat ze de reis samen zullen volbrengen. Met onderweg ongetwijfeld ook genoeg leuke momenten.
Annemarie Mars, oktober 2015
Lees De functie van frictie om je te verdiepen in ook de niet leuke (en zelfs donkere) kant van verandering.
Bij de drogist verkopen ze tegenwoordig Charcoal gel.
Ik snap dat wel. Als ze het steenkoolgel noemen koopt niemand het.
Dat gebeurt ook in organisatieverandering. (meer…)
Lees meer →
Om in tijden van continue verandering als organisatie te blijven floreren is het essentieel om tijdig en snel te kunnen veranderen. Wat organisaties die daar goed in zijn met elkaar gemeen hebben is dat ze niet alleen weten waarnaar ze onderweg zijn maar ook waarom ze onderweg zijn. Ze hebben een gedeeld urgentiegevoel.
Die urgentie versterkt de verandering op meerdere manieren. (meer…)
Lees meer →
Het is een ambitie die je in organisaties regelmatig tegenkomt: de beste zijn. De ranglijstjes aanvoeren. De Champions League bereiken.
Ik gun iedere organisatie het gevoel van euforie als de erkenning komt dat je de beste bent. Maar ik zou niet snel adviseren om het als veranderambitie te kiezen. (meer…)
Lees meer →
In mijn eerste boek wees ik ‘urgentie’ als één van de vijf krachten om een verandering te laten slagen. Dat roept de vraag op of een verandering ook kan slagen als er geen urgentie is.
Om die vraag te beantwoorden laat ik in dit blog vier soorten veranderingen zien (‘van A naar B’) die op het eerste gezicht urgentieloos lijken. (meer…)
Lees meer →
Never judge a man untill you’ve walked a mile in his shoes, zong Elvis in 1968.
Als dat waar is kan ik mijn zaak wel opdoeken. Want ik help bestuurders, directeuren en managers terwijl ik dat zelf nooit ben geweest.
Hoe letterlijk moeten we deze woorden van Elvis dus nemen? Moet een geriater zelf oud zijn? Moet een opvoedkundige zelf kinderen hebben? Moet een diëtist zelf te zwaar zijn geweest? (meer…)
Lees meer →