Annemarie Mars, auteur op Annemarie Mars

Is elke verandering een gedragsverandering?

Ik heb de muren van mijn woonkamer lichtblauwgroen geverfd. De kamer is veranderd. Maar mijn gedrag niet. Ik zit niet vaker of anders in mijn hoekje van de bank. Het voelt alleen fijner.

Er liggen elf nieuwe zonnepanelen op mijn dak. De energierekening is lager en het voelt goed om meer zelfvoorzienend te zijn. Dat is veranderd. Maar mijn gedrag niet. De panelen doen hun werk zonder dat ik daar iets voor hoef te doen.

Het antwoord op de vraag lijkt me dus duidelijk: niet elke verandering is een gedragsverandering.

Lekker kort blog, Annemarie!

Nou nee. Want daarmee is de kous nog niet af.

Mijn woonkamermuren en zonnepanelen zijn twee zwarte zwanen die bewijzen dat niet elke zwaan wit is. Terwijl je als organisatieveranderaar juist die grote groep van witte zwanen in de smiezen moet houden.

Je bent wel heel cryptisch nu

Wat ik wil zeggen is dat weliswaar niet elke organisatieverandering een gedragsverandering is, maar dat de meerderheid het wél is. En het is een probleem als je dat over het hoofd ziet:

Je kantelt de organisatiestructuur, maar bespreekt niet hoe jullie elkaar in die nieuwe structuur kunnen opzoeken om samen te werken. Je krijgt een nieuwe structuur met oud gedrag.

Je introduceert een nieuwe werkwijze die er op papier efficiënt uitziet, maar die niet aansluit bij wat mensen in het werk motiveert. Je krijgt ontwijkingsgedrag.

Je doet uitspraken die zo normatief-sturend zijn dat iedereen voelt dat ze het niet moeten wagen er niet in mee te gaan. Je krijgt leeg gedrag.

Dus ook als je denkt dat jouw veranderopgave geen gedragsverandering is, zie je dat uiteindelijk terug in gedrag. Maar dan in de variant die je juist niet wilt.

Wat dan wel?

Door te erkennen dat je veranderopgave een gedragsverandering is, kun je de inhoud en het proces van de verandering daarop toesnijden. Je opent het gesprek over wat jullie willen bereiken, hoe jullie gedrag daarop inwerkt en hoe je ander gedrag bij elkaar kunt stimuleren. En je richt het veranderproces zo in dat intrinsieke motivatie kan ontstaan. Er staat een heel vakgebied tot je beschikking om te onderzoeken hoe je dat in jouw situatie aanpakt: verandermanagement.

Dan krijg je vol gedrag. Jullie doen het en blijven het doen. Omdat jullie het snappen, kunnen én willen.

Dus?

Niet elke verandering is een gedragsverandering. Maar het is realistisch om aan te nemen dat jouw veranderopgave het wel is.

Annemarie Mars, januari 2022

Voor de liefhebber

Deel 3 van De functie van frictie gaat over gedrag. In hoofdstuk 14 (Over verbinding – ofwel intrinsieke motivatie-) krijgen vol en leeg gedrag een plek.

Fotocredits: “Two Black Swans on the Lake+” door Sheba wordt gelicentieerd onder CC BY-SA 2.0

Lees meer →

Hoe hou je een zoektocht efficiënt?

Mijn keukentafel ligt vol met 1000 puzzelstukjes. Op de doos staat een plaatje van de Notre Dame.

Ik weet precies hoe ik deze puzzel ga kraken: eerst de hoekjes, dan de kantjes en dan per gebied opvullen. De lucht is het minst leuke deel. Die bewaar ik tot het laatst.

Zelfs met dit stappenplan weet ik dat ik een zoekproces inga dat alles behalve efficiënt is. Talloze stukjes zullen tientallen keren door mijn handen gaan voordat ik eindelijk de verlossende klik hoor.

Dat is in organisatieverandering heel anders

Organisatieverandering is geen Ravensburger puzzel. Het is een andere vorm van zoeken. Want er is nog geen plaatje. Er is geen stappenplan. Je weet niet eens hoeveel stukjes er zijn en of het stukje dat je in je hand hebt wel bij jouw puzzel hoort. Stukjes klikken nooit precies in elkaar.

En je kunt je zéker niet permitteren om het minst leuke deel tot het laatst te bewaren.

Dus als puzzelen al niet efficiënt is, dan kun je dat streven in een ontdekkingsreis maar beter helemaal laten varen.

Toch?

Nee.

Ook in een onvoorspelbare veranderopgave wil je je kostbare energie niet verspillen. Als er echt iets op het spel staat is er geen tijd te verliezen. Elke afslag waar je op je schreden moet terugkeren is een domper. Elk gesprek dat je niet verder brengt is frustrerend. Elke euro die je besteedt aan een oplossing die niet blijkt te werken is zonde.

Efficiëntie mag in een zoektocht een onbereikbaar ideaal zijn, dat is geen reden er niet naar te streven.

Hoe doe je dat?

Efficiënt zoeken betekent dat je altijd twee puzzelstukjes vooruit denkt. Elk puzzelstukje is een vraag die je jezelf stelt:

1. Je eerste puzzelstukje is de vraag: wat is volgens mij het probleem?

2. Het tweede puzzelstukje is de vraag: met wie ga ik hierover als eerste in gesprek?

Met de eerste vraag erken je dat jouw rol als veranderaar valt of staat met je urgentiegevoel. En met de tweede dat je pas samen kunt bewegen als dat urgentiegevoel gedeeld is.

Dus?

Organisatieverandering is niets anders dan een langgerekt gesprek dat je aangaat met talloze mensen waarmee je samen gaat zoeken naar oplossingen voor een gedeeld probleem.

Zodra je voelt dat het gedeelde urgentiegevoel wegzakt en je niet meer in gesprek bent met de mensen die het probleem kunnen oplossen, weet je dat je kostbare energie aan het verspillen bent.

Dan is het tijd om de efficiëntie in de zoektocht terug te brengen.

Annemarie Mars, Januari 2022

Voor de liefhebber

Over de beperkte waarde van stappenplannen schreef ik al eerder een blog: Wat is het beste verandermodel? – For a change

Luister de PODCAST de kunst van het vinden om in complexe veranderopgaven efficiënt je eigen antwoorden te kunnen zoeken

Fotocredits: “birds searching” door theharv58 wordt gelicentieerd onder CC BY 2.0

Lees meer →

Met welke vier woorden kun je als leider overeind blijven in turbulente tijden?

We zitten in woelige wateren: er spelen immense vraagstukken, met pijnlijke keuzes, tegengestelde belangen, polariserende relaties en onvoorspelbare wendingen. Het einde is niet in zicht.

Als je in zo’n situatie een rol als leider op je neemt, weet je één ding zeker: je wordt op de proef gesteld. Je maakt keuzes zonder tijd voor een gedegen diagnose. Je krijgt tegenwind, mensen trekken aan je en vinden wat van je. Soms maak je twee stappen vooruit en één achteruit – of zelfs andersom. Je voelt je gestrest, opgejaagd en onrustig. Grote kans dat je op enig moment van je sokkel geslagen wordt.

Hoe kun je toch overeind blijven?

Het antwoord op die vraag ligt in vier simpele woorden, die je naar jezelf uitspreekt op de momenten die je op de proef stellen:

‘Het is al goed.’

Die zag je vast niet aankomen. Want zolang er problemen zijn, kun je toch niet zeggen dat het al goed is? Dan moet het beter! Het is juist de tegenovergestelde zin die als een irritante bromvlieg om onze hoofden cirkelt:

‘Het is nooit goed.’

Die zin is deel van het probleem. Het knagende gevoel dat het nooit goed is, wat we ook doen, is misschien wel de grootste bron van onrust. Het put ons uit, maakt moedeloos en ondermijnt ons zelfvertrouwen.

Dan lijden we onder de energie van ontevredenheid.

Met de zin ‘het is al goed’ bedoel ik niet dat je de problemen moet wegwuiven. Dat geeft weliswaar minder stress, maar je krijgt de rust van de ontkenning. Wat ik wel bedoel, is dit:

‘Het is al goed, want alles wat ik nodig heb om me tot de situatie te verhouden is er al. De ander is er, ik ben er, en wat we samen hebben opgebouwd is er. Van daaruit kunnen we gaan zoeken naar wat wijsheid is.’

Dan putten we uit de energie van dankbaarheid.

Het mooie van de zin ‘het is al goed’ is dat je hem op twee manieren praktisch kunt maken:

Je begint elk gesprek met het aanboren van een gevoel van dankbaarheid. Ook als je in gesprek gaat met mensen die je op de proef stellen. Je concentreert je op de gedachte dat alles wat je nodig hebt om je tot de situatie te verhouden er al is.
Je maakt in elk gesprek tijd om te markeren wat er al is bereikt. We zijn geneigd om alle tijd te besteden aan vooruitkijken, maar juist terugkijken geeft zicht op jullie verandervermogen. Als kompas voor volgende stappen én als voeding voor het zelfvertrouwen dat nodig is om voor die stappen te gaan staan.

Zo benut je dankbaarheid als tegenkracht tegen ontevredenheid. Je zal nog steeds op de proef worden gesteld. De tijden worden er niet minder turbulent van. Maar de kans dat je als leider overeind blijft is een stuk groter.

Annemarie Mars, december 2021

Voor de liefhebber

Het zinnetje ‘Het is al goed’ is het onderwerp van hoofdstuk 1 van De functie van frictie, genaamd ‘Tel je zegeningen’. Daarin wijs ik dankbaarheid aan als bron van functionele rust.

Fotocredits: “Penguins” by Brett Jordan is licensed with CC-BY-2.0

Lees meer →

Wanneer heeft discussiëren geen zin – en wanneer wel?

Er is niets mis met een goede discussie op zijn tijd.

Toch discussiëren we eerder te veel dan te weinig. Bijvoorbeeld in situaties waarin het uitwisselen van argumenten bij voorbaat kansloos is.

Ik noem er zeven.

1. Als het gesprek niet hoeft te leiden tot een gezamenlijke uitkomst. Dan hoef je het niet eens te worden. Het is beter om uit te wisselen hoe jullie naar de kwestie kijken en je te verwonderen over de verschillen.

2. Als de ander jouw urgentiegevoel niet deelt. Dan ligt onder het gesprek een verschil in wat jullie belangrijk vinden. Een belang is een gevoelskwestie die je met rationele argumenten niet kunt overbruggen. Het is beter om te kijken of je het belang van de ander kunt honoreren, compenseren of doorkruisen.

3. Als er al posities zijn ingenomen. Dan is discussiëren een gepasseerd station. Het is beter om te erkennen dat jullie niet openstaan voor elkaars beïnvloeding.

4. Als de ander je niet vertrouwt. Dan zal hij alles dat je zegt uitleggen als een signaal van een verborgen agenda. Het is beter om de ander te laten merken dat je erkent wat voor hem belangrijk is.

5. Als argumenten aannames zijn. Dan kun je discussiëren, en je kunt het zelfs eens worden, maar jullie besluit is gedoemd te mislukken. Het is beter om je aannames aan te wijzen en te onderbouwen.

6. Als steeds dezelfde argumenten worden herhaald. Dan zijn die argumenten blijkbaar niet overtuigend genoeg. Het is beter om te zoeken naar nieuwe invalshoeken, en anders vast te stellen dat jullie het niet eens zijn.

7. Als de ander overmeesterd is door zijn emoties. Dan zijn jouw argumenten olie op het vuur. Bovenop de emotie die de kwestie bij hem losmaakt komt de frustratie dat je zijn gevoel aan het wegrationaliseren bent. Het is beter om de emotie van de ander te erkennen.

Er zijn dus best veel situaties waarin discussiëren geen zin heeft.

Dat verklaart waarom de discussie zo’n slechte naam heeft gekregen en we hem als tegenpool van de dialoog zijn gaan zien. Maar als we daarom de discussie schrappen uit ons repertoire, zijn we als een timmerman die zijn hamer weggooit omdat hij hem verkeerd gebruikt. Want er is ook een situatie aan te wijzen waarin een discussie wél zin heeft:

Als jullie samen willen zoeken.

In dat gesprek is alles dat in de zeven situaties ontbreekt wél aanwezig: het streven naar een gezamenlijke uitkomst, een gedeeld urgentiegevoel, open posities, vertrouwen, alertheid op aannames en nieuwsgierigheid naar nieuwe invalshoeken, met ook ieders verstand aan tafel.

Discussie hoort in de gereedschapskist van elke veranderaar, niet als tegenpool van de dialoog maar als een van de instrumenten om de dialoog aan te gaan. De Van Dale omschrijft het niet voor niets als redetwist. Een goede discussie knettert en schuurt, als bewijs dat je op het scherpst van de snede samen aan het zoeken bent.

Annemarie Mars, december 2021

Voor de liefhebber

Hoofdstuk 8 van De functie van frictie gaat over hoe je kunt voorkomen dat een discussie polariseert. In hoofdstuk 10 behandel ik de valkuil dat je in discussie gaat over een genomen besluit.

Fotocredits: “Nazca Boobies in deep discussion” by Andrew Turner is licensed under CC BY 2.0

Lees meer →

Hoe ga je in gesprek over iemands houding? (spoiler: doe het niet)

Soms zijn twee woorden net een klef stelletje. Je ziet ze altijd samen en je kunt niet meer aanwijzen waar de een ophoudt en de ander begint.

Zoals bij de woorden houding en gedrag.

Die innigheid is een probleem. Want houding en gedrag zijn twee verschillende dingen die je beter niet met elkaar kunt verwarren.

Wat is het verschil?

Gedrag gaat over wat iemand doet:

geld uitgeven, verbetervoorstellen doen, afstemming zoeken, afstand houden, vragen stellen, feedback vragen, vegetarisch eten, een probleem aankaarten.

Houding – tegenwoordig heet het ook wel mindset – gaat over wat iemand is:

kostenbewust, proactief, verantwoordelijk, resultaatgericht, klantgericht, wendbaar, wakker, ondernemend, professioneel, lui, reflectief, verbeteringsgericht, empatisch, sociaal, integer, zelfstandig.

Houding gaat over onze binnenwereld, gedrag over de buitenwereld.

En het gesprek over houding geeft verreweg de meeste narigheid.

Hoe komt dat?

Iemands houding willen veranderen is een self denying prophecy. De ander zal nooit over zichzelf zeggen dat hij nu niet oplossingsgericht, reflectief of professioneel is. En niemand laat zich dat door een ander vertellen.

Zolang je je houdingsdoel in algemene zin op tafel legt (“wat we nodig hebben is een mindset van verbeteringsgerichtheid”) is de reactie: “dat gaat niet over mij, want dat ben ik al”. Je raakt de snaar van de ander niet. Wat je krijgt is gelatenheid.

Tot hij ontdekt dat je boodschap wel degelijk over hem gaat. Hij voelt dat je hem ziet als iemand die niet verbeteringsgericht is. Dan raak je wel een snaar, maar het is de verkeerde. Wat je krijgt is weerstand.

Wat dan wel?

Zowel de buitenwereld als de binnenwereld van de ander horen onderwerp te zijn van gesprek. Maar het gesprek over zijn binnenwereld mag niet gaan over wat de ander volgens jou is. Wat jij zijn houding noemt is niet meer dan jouw projectie van zijn binnenwereld.

Het gesprek moet gaan over wat hij denkt, wat hij voelt en wat hij wil. Zodat helder kan worden waarom hij doet wat hij doet.

Annemarie Mars, november 2021

Voor de liefhebber

Meer lezen over de plek van houding en gedrag in een solide richting? Lees hoofdstuk 5 (Doel en middel) van De functie van frictie.

Fotocredits: “Proud Bird” by Larry Smith2010 is licensed under CC BY 2.0

Lees meer →

Wanneer mag je een tweedeling aanbrengen?

Het woord tweedeling is op het moment nogal een dingetje.

Dat is raar. Alsof een tweedeling automatisch een probleem is. Dat hangt er vanaf wat we er precies mee bedoelen. Ik geef je drie opties.

Een tweedeling tussen groepen mensen

Tweedelingen horen bij het maken van beleid, als we ermee bedoelen dat we een onderscheid maken tussen groepen mensen met verschillende kenmerken. Zoals:

Tussen particuliere huizenkopers en vastgoedbeleggers

Tussen vrouwelijke en mannelijke sollicitanten

Tussen nieuwe klanten en bestaande klanten

Een tweedeling tussen benadeelden en begunstigden

Dat onderscheid heeft een functie. Het maakt het mogelijk om tussen die groepen belangen te herverdelen. Dan geeft beleid een tweedeling tussen begunstigden en benadeelden:

Het woningbeleid werpt drempels op voor vastgoedbeleggers, zodat particuliere huizenkopers betere kansen hebben

Het wervingsbeleid geeft bij gelijke geschiktheid vrouwelijke sollicitanten de voorkeur boven mannelijke

Het marketingbeleid stopt het geven van kortingen aan nieuwe klanten en beloont de loyaliteit van bestaande klanten

Belangen herverdelen is geen kleine interventie. Je doet het alleen bij urgente problemen. Het zal weerstand oproepen bij degenen die de prijs betalen. Dat is lastig, maar niet bij voorbaat disfunctioneel. Het is inherent aan het besturen van complexe sociale structuren waarin mensen verschillende dingen willen en niet elk probleem met een win-winsituatie op te lossen is.

Een tweedeling tussen good guys en bad guys

Een tweedeling wordt wél een probleem als beleidsmakers de ene groep met andere ogen bekijken dan de andere. Als er naar de benadeelden een wijzend vingertje sluipt. We merken het aan de afgemeten toon. We horen het in woorden als tuig, graaiers, wappies of boomers.

Dat onderscheid tussen good guys en bad guys geeft alleen maar disfunctionele frictie.

Het eerste kind van de rekening is de relatie tussen de beleidsmakers en de benadeelden. Bovenop de weerstand tegen de maatregel, komt het verzet tegen het verwijtende frame dat met de maatregel meekomt. De benadeelden nemen afstand waardoor ook de acceptatie van al het andere beleid afneemt.

De tweede relatie die averij oploopt is die tussen de begunstigden en de benadeelden. Die hebben niets meer voor elkaar over. De benadeelden zullen zich in alle mogelijke bochten wringen om het beleid te ontwijken. Want waarom zou je een prijs willen betalen voor iemand die je ziet als je tegenstander?

Dus?

Het vraagt sterk leiderschap om belangen te herverdelen als daar een urgente aanleiding voor is. Dat is al lastig genoeg als het weerstand oproept bij degenen die daarvoor een prijs betalen. Het wijzende vingertje kunnen we missen als kiespijn.

Annemarie Mars, september 2021

Voor de liefhebber

Ook het blog Wanneer is veranderen politiek? gaat over de rol van politici (én managers) als herverdeler van belangen.

In hoofdstuk 10 van De functie van frictie verken ik wat er bij komt kijken als de situatie van je vraagt om belangen te herverdelen.

Fotocredits: “Bluebird Dad & Fledglings” by OakleyOriginals is licensed under CC BY 2.0

Lees meer →

Hoe ontsnappen we aan boosheid als verdienmodel?

‘Kabinet moet kritische kamer evacuatie uit Afghanistan uitleggen’

Het is de eerste kop in mijn nieuwsfeed vanmorgen. Een gevoel van moedeloosheid overvalt me.

Daar gaan we weer.

Hetzelfde theater met het ene boze kamerlid na het andere die op hoge toon de kaart van de morele verontwaardiging speelt en genoegdoening eist voor het onrecht dat is aangedaan. De meest vileine uithalen en spitsvondige oneliners halen het journaal.

Wat is er aan de hand?

Boosheid is een verdienmodel geworden. Want het werkt. In de politiek en in de (sociale) media levert boosheid instant aandacht op. We vreten het als warme broodjes, omdat we ons graag laven aan andermans emoties. Het leidt af van onze eigen diepere gevoelens van angst, miskenning, verdriet, onmacht en onzekerheid. We zoeken de verdoving in het theater waarin anderen elkaar afvallen en aanvallen. En ik moet toegeven dat ik daar zelf ook ambivalent over ben. Ik vertoef graag in de comment-sectie van een willekeurige facebook-post over vaccinaties of zwarte piet om te smullen van de verwijten die mensen over elkaar uitstorten. En het ‘functie elders’-kamerdebat heb ik ademloos gevolgd.

De frictie die politici met hun boosheid oproepen is op de korte termijn functioneel, want ze krijgen wat ze willen: media-aandacht en zetels. Maar op de lange termijn is het disfunctioneel. Want alleen op basis van boosheid kunnen we als samenleving niet veranderen. Althans, het kan wel, maar de verandering zal een verslechtering zijn. Als je boos bent, verzin je ‘dat-zal-ze-leren-oplossingen’. We hebben van de toeslagenaffaire kunnen leren hoe desastreus die uitwerken. Iemand die boos is ziet niet meer wat er echt aan de hand is. Het hoofd staat uit. Als die boosheid ook in het gesprek doorklinkt, versta je elkaar niet meer. Je intentie om de situatie te verbeteren maakt plaats voor de aandrang om de ander zich slecht te laten voelen.

Het verdienmodel houdt zichzelf in stand als politici denken dat kiezers boos zijn en vooral genoegdoening willen. Maar kiezers willen ook verbetering, progressie en waardigheid, alleen die posts verdwijnen onderin de feed. Kiezers laven zich aan polarisatie én ze verafschuwen het. Ze maken het politici niet makkelijk met de ambivalente signalen die ze afgeven met hun kijk-, lees-, stem- en klikgedrag. Maar politici representeren kiezers niet als ze zich alleen laten leiden door de boze kant van de medaille.

Hoe kunnen we het patroon doorbreken?

Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen boosheid als emotie en als strategie. Tegen boosheid als strategie is weinig kruid gewassen want het verdienmodel is te sterk. Degene die als strategie boos is, is meestal niet uit op verandering maar op aandacht. De wijsheid moet dus komen van mensen die emotioneel geraakt worden door mensen die boosheid als strategie gebruiken. Van mensen die werkelijk boos zijn.

Want er zijn er twee nodig om het gevecht aan te gaan.

Het heeft weinig zin om tegen die mensen te zeggen dat ze ‘gewoon’ niet boos moeten zijn. Dat ze erboven moeten staan. Want boosheid is een gevoel en een gevoel kies je niet. Als je boos bent, heeft je boosheid je iets te vertellen over diepere gevoelens van angst, miskenning, verdriet, onmacht en onzekerheid.

De sleutel uit de impasse ligt dus bij iedereen die voelt dat hij boos wordt; in de bereidheid de eigen boosheid te onderzoeken op de pijn die eronder ligt. Alleen dan kun je de behoefte om de situatie ten goede te keren terugvinden, en er achter komen of, hoe en met wie je het gesprek kunt hervatten. Zodat verandering mogelijk is.

Dat is makkelijk gezegd vanaf de zijlijn. Het moet voor politici loodzwaar zijn om elke dag weer in de arena te stappen om de storm aan morele verontwaardiging te weerstaan die op ze wordt afgevuurd. Het is een bijna onmenselijke opgave om dan te gaan reflecteren in plaats van te polariseren. En toch is dat wat er nodig is om het patroon te keren, al is het maar een beetje.

Annemarie Mars, september 2021

Voor de liefhebber

Meer lezen over de waarde én schade van boosheid? Lees hoofdstuk 18 van De functie van frictie

Fotocredits: “fighting swans” by  Life is a wonder  is licensed under CC BY 2.0

Lees meer →

Wanneer is een gesprek over verandering tijdsverspilling? (en drie vragen die je dan kunt stellen)

Mensen die praten over verandering, hebben aan gespreksstof zelden een gebrek. Maar niet elk gesprek over verandering leidt tot verandering.

We verspillen vooral veel kostbare tijd als we blijven hangen in abstracties, modellen, rijtjes en definities. Dan verliezen we ons in de beschouwing. Alleen het verstand is aan het woord, het gevoel staat op mute.

Wat is daar mis mee?

Het gevoel is de motor van verandering. Mensen veranderen niet omdat ze iets snappen, maar omdat er iets is dat ze aan het spreekwoordelijke hart gaat.

Wat dan wel?

Het verstand hoeft het gesprek niet te verlaten. We hebben hem hard nodig als reality check. Het is alleen belangrijk dat we de microfoon van het gevoel óók aanzetten. Daarvoor hoeven we geen geitenwollen sokken aan te trekken. Ook in een zakelijk gesprek zijn passende woorden te vinden om ieders gevoel over de situatie op tafel te leggen.

Hoe dan?

We kunnen elkaar met drie vragen uitnodigen om het gevoel te delen:

1. Wat willen we?

‘Willen’ is een gevoelswoord. Als we mensen vragen wat ze willen, nodigen we hen uit hun verlangen uit te spreken. Dan wijden ze woorden aan een waarde waar ze meer van willen. Bijvoorbeeld gezondheid, stabiliteit, bereikbaarheid, welzijn, gelijkheid, zelfstandigheid.

2. Wat gaat mis als we niets doen?

Met deze vraag stimuleren we mensen om hun pijn op tafel te leggen. Ze zeggen waar ze last van hebben of zich zorgen over maken. Ze delen hun urgentiegevoel. Pijn en verlangen zijn twee zijden van dezelfde medaille. Pijn gaat over diezelfde waarde, maar dan over het tekort eraan als verandering uitblijft.

3. Voor wie willen we dit?

Met deze vraag brengen we het gesprek naar de afnemer. Dat is degene die de waardevermeerdering in ontvangst neemt. Dat kunnen patiënten zijn, leerlingen, de buren of nieuwe medewerkers. We kunnen het ook zelf zijn. Met de afnemer krijgt de verandering een gezicht. Abstracties raken het hart niet, mensen van vlees en bloed wel.

Dus?

Als een gesprek blijft hangen in beschouwing, is het zaak het gesprek op te zoeken over onze pijn, ons verlangen en de afnemer. Dan kunnen we er achter komen of we hetzelfde willen. Want waar een wil is, is een weg.

Annemarie Mars, juni 2021

Voor de liefhebber

Meer lezen over verstand, gevoel, pijn, verlangen en de afnemer? Lees hoofdstuk 2, 3 en 5 van De functie van frictie

Fotocredits: “Swans” by Rebecca Siegel is licensed under CC BY 2.0

Lees meer →

Hoe combineer je wendbaarheid met wetenschap?

Soms zijn twee stellingen allebei een waarheid als een koe, maar kunnen de koeien elkaar bijten als je ze samen in de wei zet. Zoals bij deze twee:

“We moeten wendbaar zijn”

“We moeten evidence based veranderen”

Want bij wendbaarheid denken we vooral aan snel schakelen en bij evidence based veranderen aan bezinnen voor je begint.

Waar kunnen ze elkaar toch ontmoeten?

Evidence based veranderen

Om beide werelden bij elkaar te brengen is het nodig om terug te gaan naar de functie van onderbouwing in veranderprocessen. Om die functie duidelijk te maken geef ik je drie uitspraken van wetenschappers:

Van vier anti-pestmethoden, geeft de tweede de beste resultaten.

Dit vaccin beschermt mensen in 90% van de gevallen

Deze nieuwe werkwijze leidt tot 40% kortere doorlooptijden

Deze wetenschappers laten met hun uitspraken zien dat ze de premisse hebben onderzocht tussen een middel en een doel. De premisse is de centrale aanname die onder de verandering ligt; tussen wat je wilt ontwikkelen of invoeren en het effect dat je daarmee wilt bereiken (Mars, 2016, bladzijde 31).

Tussen een anti-pestmethode (middel) en het welzijn van leerlingen (doel)

Tussen een vaccin (middel) en de mate van bescherming (doel)

Tussen een nieuwe werkwijze (middel) en snelheid (doel)

Als wetenschappers analyseren hoe het middel in een grote steekproef van situaties inwerkt op zijn doel, helpen ze ons om in te schatten hoe het ook in onze eigen situatie zal uitwerken. Die onderbouwing beschermt tegen oplossingen die op het moment dat we ze bedenken een goed idee lijken, maar die de toets van de complexe praktijk niet doorstaan.

Evidence based veranderen is ons wapen tegen luchtkastelen, opwellingen, kwakzalverij en hypes.

Doelmiddelverwarring

Nu kunnen we ook een belangrijke oorzaak onder ogen zien die evidence based veranderen belemmert. Onderbouwing veronderstelt het bestaan van een middel en een doel. En in te veel veranderingen staat op de richtingaanwijzer alleen een middel. Het echte doel is op de achtergrond geraakt (en de urgentie dus ook, maar dat is een ander blog). Mensen weten nog wel wat ze aan het bouwen of invoeren zijn, maar niet meer wat ze ermee willen bereiken.

Een gebrek aan evidence based veranderen is dan een symptoom van een dieper probleem: van doelmiddelverwarring. Die veel voorkomende valkuil is dubbel tragisch: door een gebrek aan richting zullen deze veranderingen mislukken, terwijl het mechanisme ontbreekt om er achter te komen dat ze aan het mislukken zijn.

Wendbaarheid

Maar hoe zit dan met de stelling dat we in tijden van continue verandering vooral wendbaar moeten zijn? Want als je moet wachten tot een idee wetenschappelijk is gevalideerd, hebben concurrenten je al drie keer ingehaald. Of is het probleem dat je wilt oplossen alleen maar erger geworden. En in een vloeibare wereld krijgen doel en middel gaandeweg vorm. Kun je je aannames wel onderzoeken van een verandering die nog volop aan het uitkristalliseren is?

Het antwoord is volmondig: ja! Een streven om wendbaar te zijn mag nooit een reden zijn om van onderbouwing af te zien. Het niet meer ter discussie stellen van je aannames noemen we immers tunnelvisie. Dan ben je wendbaar, maar je wendingen brengen je van de regen in de drup.

Je eigen onderbouwing

Wat doe je dan als jouw idee niet wetenschappelijk gevalideerd is, maar je toch denkt dat je een oplossing op het spoor bent voor een urgent probleem? Dan is het zaak je evidence zelf te gaan verzamelen. Dat betekent dat je drie onderwerpen gedurende het hele proces vast op de gespreksagenda zet:

Wat je wil bereiken
Hoe ver je daar nu vanaf zit
Welke signalen je krijgt dat het middel je dichterbij je doel brengt

Toepasbaarheid

De drie vaste gespreksonderwerpen gelden trouwens net zo goed als je idee al wel wetenschappelijk is onderzocht. Want elke situatie is anders. In jouw situatie kunnen andere variabelen meespelen dan die in het onderzoek zijn meegenomen. Jij kunt nevendoelen nastreven die buiten de reikwijdte vallen van de onderzoekshypothese. Jouw situatie kan behoren tot de 20% in het onderzoek dat uitwijst dat het middel in 80% van de gevallen effectief is. De kunst van evidence based veranderen is om gedegen onderzoek in een steekproef van talloze situaties te beoordelen op zijn toepasbaarheid op jouw situatie.

Dus?

Je combineert wendbaarheid en wetenschap als je de knappe koppen uit de wetenschap volop benut, en je ook je eigen hoofd erbij houdt.

Annemarie Mars, april 2021

Voor de liefhebber

Als je een voorbeeld wil zien van een evidence based veranderproces in een hogeschool, waarin docententeams werken aan een een studeerbaar curriculum (middel) om onnodige uitval en vertraging tegen te gaan (doel), op basis van bestaand wetenschappelijk onderzoek – bijeen gebracht door het lectoraat -, en waarin effectmetingen in de aanpak waren geborgd, download dan de casusbeschrijving ‘Een ander hoe’ uit 2019, die ik schreef samen met Kitty Kwakman (bestuurder), Marcel van der Klink (lector) en Nicole Theunissen (programmamanager). Ik vind het – al zeg ik het zelf – een mooi voorbeeld van hoe de weerbarstige veranderpraktijk en wetenschap elkaar kunnen versterken. In dit traject konden de koeien het in elk geval prima met elkaar vinden :-).

Lees verder over de onderbouwing van de premisse in ‘Hoe krijg je ze mee?’, paragraaf 2.4 (Onderbouw het probleem met feiten), en over het onderscheid tussen doel en middel in ‘De functie van frictie’, het gelijknamige hoofdstuk 5.

Fotocredits: “Silent hunter” by photophilde is licensed under CC BY-SA 2.0

Lees meer →

Wanneer kun je helpen?

Niets is mooier dan helpen.

Maar soms is het toch beter om niet te helpen. Je kunt er immers ook in doorslaan. Dan help je tegen de klippen op, alleen om achteraf gefrustreerd te verzuchten:

“Ik wilde alleen maar helpen.”

Als jij -net als ik- iemand bent die graag helpt, is het belangrijk om zo goed mogelijk in te schatten of je hulp kans van slagen heeft. Dus heb ik een handig hulpmiddel gemaakt. Het is een beslisboom met zes vragen. Wanneer je de behoefte voelt om te helpen, kun je eruit afleiden of je kunt helpen. En je ziet meteen waarmee je kunt helpen.

Ik help je er graag mee.

Dus?

Je kunt best vaak helpen, als je maar onder ogen ziet in welke rol je gaat helpen. Alleen als de ander (echt) geen probleem voelt, valt er niets te helpen.

Annemarie Mars, december 2020

Voor de liefhebber

Lees ook het blog over het verschil tussen de deskundige en de lotgenoot.

Lees ook het blog over het verschil tussen twee verschillende soorten deskundigen: de expertadviseur en de coach.

Lees De functie van frictie. Daar is helpen één van de vijf zeggenschapsmodellen. Als je niet kunt helpen bieden de vier andere modellen wellicht nog mogelijkheden om de situatie toch ten goede te keren.

Fotocredits: “Colorful Parrots Couple” by ^riza^ is licensed under CC BY 2.0

Lees meer →

Annemarie Mars - Hoe ga je om met negatieve mensen

Hoe ga je om met negatieve mensen? (en met Facebooktrollen)

Je hebt ze overal.
Zeikerds. Zuigers. Afbrekers.

Wat doe je met ze?

In Hoe overleef ik moeilijke mensen? beschrijft de psycholoog Jörg Berger zeven persoonlijkheidstypen die je danig op de proef kunnen stellen. Eén van die typen noemt hij negatieve mensen.

‘Negatieve mensen vellen negatieve oordelen over anderen en uiten die zonder enig gevoel voor tact. Daarmee tasten ze het gevoel van eigenwaarde van andere mensen aan’.

Dat zet me aan het denken. Want ook bij organisatieverandering vellen mensen negatieve oordelen, en niet zelden zonder enig gevoel voor tact. Dat noemen we dan weerstand.

Maar zijn mensen in weerstand dus negatieve mensen?

Dat heb ik me afgevraagd. En ik wil mijn inzichten graag met je delen.

Negativiteit kan voortkomen uit weerstand

In mijn boek Hoe krijg je ze mee? is weerstand één van de vier reacties op verandering. Ik omschrijf weerstand als de wrijvingsenergie die loskomt als een verandering bij iemand binnenkomt.

Die wrijvingsenergie kan de vorm krijgen van een negatief oordeel over de verandering:

‘Wie heeft dit nu weer bedacht?’

‘Dat gaat niet werken.’

‘Hallo, dat hebben we dus al geprobeerd.’

Of een negatief oordeel over jou:

‘Kun je dat niet normaal zeggen?’

‘Gast, je wil gewoon je bonus halen.’

Degene die negatief oordeelt wil de verandering ter discussie stellen. Zijn behoefte is om de verandering bij te sturen of tegen te houden.

Die weerstand kan heel functioneel zijn. Zélfs als de ander het uit zonder enig gevoel voor tact. Het kan je wijzen op risico’s waar je zelf nog niet over had nagedacht. Dat maakt de verandering alleen maar beter.

De vraag is: hoe ga je met die weerstand om? Ik kan alles wat ik daarover de afgelopen jaren heb opgeschreven met één zin samenvatten: erken het en onderzoek wat er echt aan de hand is.

Negativiteit kan ook voortkomen uit een gevoel van superioriteit

In het boek van Berger komt het hele woord weerstand niet voor. Hij beschrijft mensen die negatief oordelen uit een andere behoefte. Ze willen zich beter voelen dan jij.

‘Negatieve mensen stellen zichzelf op een voetstuk van superioriteit. Het negatief beoordelen van de ander is geen trucje – het komt voort uit een diepere overtuiging. In de ogen van negatieve mensen sta jij echt op een lagere trede’.

Dat is andere koek.

En ik denk dat Berger iets te pakken heeft waar we niet van weg kunnen kijken. Scroll maar eens door de comments van een willekeurige Facebookpost over vaccinaties. Het superioriteitsgevoel druipt er vanaf. Bij beide kampen.

Toch veroordeelt Berger dit archetype niet. Hij probeert het juist te begrijpen:

‘Wat negatieve mensen echt nodig hebben, is waar het hen als kind aan ontbrak: emotionele warmte, acceptatie en zorg. Ze hebben er vaak onder geleden dat hun ouders niet in staat waren om op hun behoeften in te gaan. Daarom vinden ze nog steeds dat anderen hen tekort doen.’

Berger geeft een aantal strategieën om met negatieve mensen om te gaan. Kort samengevat, in tekst van jou naar de ander:

‘Zolang jij je negatief gedraagt, loop je tegen mijn grenzen aan en hou ik je op afstand. Maar zodra jij je positief gedraagt ben ik aardig voor je en geef ik je aandacht’.’

Dat is interessant. Hij beloont en straft met aandacht.

Dat is ook het enige dat jij en ik kunnen doen bij Facebooktrollen: negeren.

Zijn en mijn aanpak verschillen nogal

Ik zeg over weerstand: je moet het erkennen en onderzoeken. Hij zegt over superioriteit: je moet negatief gedrag op afstand houden en positief gedrag met aandacht belonen.

Wie heeft er gelijk?

Ik denk we allebei gelijk hebben. Want als de behoefte onder de weerstand anders is dan die onder het gevoel van superioriteit, dan moet de strategie ook anders zijn.

Dus je kunt ze beter niet met elkaar verwarren

Je moet precies weten wat er aan de hand is: wil de ander de verandering ter discussie stellen, of wil hij zich beter voelen dan jij?

En dat is lastig. Want je kunt de ander wel vragen wat zijn behoefte is, maar juist in een sfeer van negativiteit zullen mensen zich niet kwetsbaar opstellen. Als ze zich al van hun behoefte bewust zijn.

Een verkeerd etiket is dus snel geplakt.

Dat is beschadigend als je iemand in weerstand onterecht typeert en dus behandelt als Bergers negatieve mensen. Als hij een beetje lomp een bezwaar op tafel legt dat hem aan het hart gaat, en jij hem vervolgens negeert.

Weg relatie. Weg verandering.

Wat doe je dus? Hanteer een tweetrapsraket

Omdat we die foutieve diagnose willen voorkomen, moeten we een volgorde aanbrengen tussen Bergers strategie en die van mij.

We geven iedereen die een negatief oordeel velt, éérst het voordeel van de twijfel: het is uit weerstand. Onderzoek dus eerst of er bij de ander weerstand zit en waar die zit.
Pas als je alles hebt gedaan om de weerstand te vinden en door te werken, en als dat geen resultaat heeft, is de strategie van Berger je last resort.

Annemarie Mars, juni 2019

Voor de liefhebber

Lees deel 3 (en in het bijzonder hoofdstuk 16) van ‘De functie van frictie’ over weerstand en en hoe je ermee omgaat

Fotocredits: “Owl 5 – Angry Bird” by travelwayoflife is licensed under CC BY-SA 2.0

Lees meer →

Moet je vooral je gevoel volgen?

“Ik doe alles op gevoel” zegt de zwemkampioene tegen de verslaggever.

Op de achtergrond staat haar coach met een stopwatch in zijn handen.

Ze neemt beslissingen dus ook op basis van feiten. Maar ze vindt haar gevoel blijkbaar belangrijker dan haar verstand.

Het tekent de tijdgeest. Het gevoel is hot, ratio is uit. Want mensen zijn nu eenmaal irrationele wezens, zeggen we dan.

Dat is een drogredenering

Het is niet zo dat we ons gevoel moeten volgen omdat we nu eenmaal irrationele wezens zijn, we moeten juist ons verstand gebruiken omdat we irrationele wezens zijn.

We hebben toch niet voor niets ook een andere hersenhelft gekregen? Zodat we tegenwicht kunnen bieden aan de impuls om ons door ons gevoel te laten meeslepen? Om ons te behoeden voor beslissingen waar we later spijt van krijgen?

Maar juist in het woord spijt zien mensen een reden om vooral hun gevoel te volgen. Want, zo zeggen ze: je kunt beter spijt hebben van wat je wel hebt gedaan, dan van wat je niet hebt gedaan.

Ook dat is een drogredenering

Ik zou hem niet gebruiken naar iemand die op het punt staat een zwaar misdrijf te plegen. Zo’n ridicule oneliner kan alleen maar bedacht zijn door iemand die zijn verstand uit had staan.

Maar wacht even…

Volgens mij ben ik nu degene die zich door haar gevoel laat meeslepen. Ik zit me enorm op te winden. Zo makkelijk gaat dat dus.

Blijkbaar maakt die hele gevoel-hype dat ik me als beroepsdenker miskend voel. Het gaat me aan het hart dat de analyse, de onderbouwing en de logica die me zo dierbaar zijn, bij voorbaat aan het gevoel ondergeschikt worden gemaakt.

Ik snap wel waar dat vandaan komt

Het komt uit de marketing, waar het de bedoeling is om producten te verkopen en daarmee geld te verdienen.

Marketeers willen helemaal niet dat we ons hoofd aan hebben staan. Ze willen ons verlangen aanboren, niet onze realiteitszin. Daarbij maken ze dankbaar gebruik van het gegeven dat mensen nu eenmaal irrationele wezens zijn. In dat spel accepteert iedereen, gek genoeg, dat ze hun product mooier presenteren dan het is. Want voor de realitycheck hebben we de Consumentenbond.

Sinds we Marketing & Communicatie als één vakgebied zijn gaan zien, zijn die verleidingstechnieken ook de Veranderkunde binnen geslopen. Met de valkuil dat veranderaars vooral bezig zijn om het verlangen van mensen op te wekken. De ratio is dan een blok aan het been. Het is saai en taai. Daar krijgen we geen energie van.

Maar als je verlangen aanboort zonder dat mensen echt snappen waar ze ‘ja’ tegen zeggen, zal het veranderproces op enig moment stokken, namelijk als de realiteit toeslaat. In de marketing is dat minder erg, want op dat moment is het geld al uitgegeven. Maar in de verandering moet het lastigste deel van het proces dan nog beginnen.

Maar ik snap ook dat andersom nou ook weer niet de bedoeling is

Gevoel zonder verstand leidt tot domme beslissingen, verstand zonder gevoel leidt tot lege beslissingen.

Natuurlijk moet je bij elke beslissing je verstand en je gevoel volgen. Want je gevoel vertelt je of je een verandering werkelijk wilt bereiken, je verstand vertelt je of een verandering werkelijk kunt bereiken.

De kunst is om in elke verandering het punt te vinden waar verlangen en realiteitszin elkaar ontmoeten.

Annemarie Mars, mei 2019

Voor de liefhebber

Lees hoofdstuk 2 van ‘De functie van frictie’ over de functie van het gevoel en het verstand in verandering.

Fotocredits: “Canada Geese Landing at Sunset” by Pen Waggener is licensed under CC BY 2.0

Lees meer →