Is negativiteit slecht?

Het lijkt een nobrainer.

Positiviteit is goed en negativiteit is slecht. Zo staat het ook in de Van Dale.

Maar in veranderprocessen ligt het iets ingewikkelder. Daar is negativiteit niet alleen maar slecht. Het is belangrijk dat we een onderscheid maken tussen functionele en disfunctionele negativiteit.

Ik geef je drie voorbeelden van functionele negativiteit.

Problemen

Het eerste voorbeeld is het gesprek over problemen. Over wat er misgaat, waar je last van hebt, waar je je zorgen over maakt. Over knelpunten, risico’s, doemscenario’s en crises. Want als het probleem niet helder is, is elke maatregel, doelstelling, ontwikkelrichting of visie een schot hagel. En als er geen gedeeld gevoel van urgentie is, zal de beweging stilvallen.

Weerstand

Het tweede voorbeeld is weerstand. Een verandering is nooit goed of slecht in zichzelf, dat wordt hij in de ogen van een mens die erdoor geraakt wordt. Wat de ene persoon ziet als vooruitgang, voelt voor de ander als achteruitgang. Bij weerstand schuren beide waardeoordelen langs elkaar. Door die frictie kan ruimte komen voor een nieuwe realiteit. Als je het negeert, uit de weg gaat of afwijst blijft verandering uit.

Boosheid

Het derde voorbeeld is boosheid. Boosheid is een krachtige aanleiding voor verandering. Je gevoel vertelt je dat er iets niet in de haak is, dat belangen worden doorkruist, dat er grenzen worden overschreden. Die boosheid is functioneel als het je helpt erachter te komen wat je dwars zit, wat er bij de ander aan de hand is en wat jou te doen staat om de situatie te keren.

Boosheid wordt disfunctionele negativiteit als je het gesprek ermee ingaat zonder de bereidheid het te onderzoeken. Als je boos bent is je behoefte niet meer om de situatie te keren maar om de ander terecht te wijzen en hem zich slecht te laten voelen. Die negativiteit kent vele variaties: klagen, passieve en actieve agressiviteit, uitsluiting, ontevredenheid en superioriteit.

De ring

Zodra de ander je verwijt naar hem voelt, is het wederzijds. Dan ligt de ring open. De winnaar van het gevecht is degene die de ander het hardst weet te raken. Maar het gesprek in de ring kent alleen maar verliezers, want je verliest de relatie, je verliest de verandering en je verliest je waardigheid.

Dus?

Functionele negativiteit is onmisbaar in het gesprek over verandering. Hoe beter we de scheidslijn kunnen trekken tussen functionele en disfunctionele negativiteit, hoe beter het lukt om uit de ring te blijven.

Annemarie Mars, november 2022

De functie van frictieVoor de liefhebber:

Over problemen: lees hier over het scherp verwoorden van de urgentie: https://www.forachange.nl/2022/04/wat-zijn-zeven-tekenen-van-een-onvoldragen-urgentie/

Over weerstand: lees hier over hoe je ermee omgaat: https://www.forachange.nl/2022/09/kun-je-weerstand-overwinnen/

Over boosheid: lees hier over boosheid als verdienmodel: https://www.forachange.nl/2021/09/hoe-ontsnappen-we-aan-boosheid-als-verdienmodel/

In de functie van frictie gaan hoofdstuk 3 en 4 over urgentie (pijn en zorg), hoofdstuk 16 gaat over weerstand en hoofdstuk 18 over boosheid.

Fotocredits: “That’s one angry bird.” by Beegee49 is licensed under CC BY-ND 2.0.
Lees meer →

Vraag je om advies of om toestemming?

Ik keek gisteravond op Netflix naar The Post.

Meryl Streep speelt Kate, de eigenaar van The Washington Post, die voor het dilemma staat of ze over een schandaal zal publiceren over haar goede vriend, minister van Defensie Robert McNamara.

En ze stuit op een klassiek dilemma over zeggenschap.

Ze wil McNamara om een inbreng vragen, maar ze weet dat die een belang heeft. Een groot belang. Want haar publicatie zal hem de kop kosten.

Wat ze goed doet, is dat ze de verdeling van zeggenschap op tafel legt. Ze vraagt hem alleen om advies, niet om toestemming.

Maar wat ze vergeet is dat het oneigenlijk is om mensen om advies te vragen die een groot belang hebben. Je kunt de kalkoenen niet vragen om je te adviseren wat we eten met kerst.

De rest van het gesprek verloopt voorspelbaar. McNamara neemt de rol van adviseur aan, maar gaat als snel duwen en wordt boos. Hun relatie loopt schade op.

Wat dan wel?

Ik snap wel dat ze het gesprek met hem aangaat voordat ze het besluit neemt. Niet alleen omdat hij haar vriend is, maar omdat dat zuiver is om te doen als je besluit iemand zwaar zal benadelen.

Maar dan hoor je een ander soort inbreng te vragen. Je vraagt geen advies maar geeft inspraak. Inspraak en advies hebben met elkaar gemeen dat jij bepaalt wat je ermee doet. De zeggenschap ligt bij jou. Maar bij een advies vraag je of iemand met je meedenkt, bij inspraak vraag je naar iemands voorkeur.

Bij inspraak is het legitiem om voor de ander om voor zijn belang uit te komen. Sterker nog: daar vraag je expliciet naar. En je weegt het belang mee in je besluit, net als de andere belangen die door je besluit geraakt worden. In Kate’s geval het belang van de burger op vrije nieuwsgaring.

Maar is dat niet vragen naar de bekende weg?

Ja. Want bij een groot belang weet je al wat die voorkeur gaat zijn. En toch moet je het vragen. Want je kunt alleen een echt goede afweging maken als je het belang van de partijen in je krachtenveld uit hun eigen mond hebt gehoord. Met alle emoties en nuances die daarbij horen. Dan weet je niet alleen wat het belang is, je voelt het ook.

Als je tenminste je keuze niet al hebt gemaakt. Dan is inspraak niet meer aan de orde, maar mededelen. Je informeert de ander over het besluit dat je gaat nemen, en dat het besluit de ander zal benadelen. Zodat hij het weet voordat het naar buiten gaat en zodat je kunt erkennen dat het emoties oproept. Dat is niet leuk maar wel zuiver.

Maar Kate wist echt nog niet wat ze ging besluiten. Dan is inspraak wel aan de orde.

Ze had dus beter kunnen zeggen: ik wil je vertellen dat ik een besluit te nemen heb. En ik wil je vragen wat jij belangrijk vindt. Dat vraag ik ook aan de anderen die door mijn besluit geraakt worden.

En dan maak ik een keuze.

Annemarie Mars, oktober 2022

Voor de liefhebber

In De functie van frictie gaat deel 2 over zeggenschap. Dit blog gaat over de spanning tussen het bepalers- en het helpersmodel.

De functie van frictie

Fotocredits: “Backyard Turkey” by chumlee10 is licensed under CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Hoe kun je zien of een veranderopgave solide is?

Ik ben er een beetje confuus van.

Donderdag postte ik een veranderkundige analyse van de toespraak van Johan Remkes aan de hand van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.

De respons was overweldigend.

Nu zet ik de schijnwerper op de schijnwerpers. Want je kunt ze ook gebruiken om jouw veranderopgave te doorgronden op zijn soliditeit. Elke schijnwerper heeft een vraag, houvast, uitdaging en valkuil.

1. Richting – de schijnwerper op de inhoud

Hier is de vraag: waarom veranderen? Mensen komen in beweging door een combinatie van twee beweegredenen: urgentie en ambitie. De uitdaging in elke opgave is om je urgentie en ambitie zo voelbaar te maken dat mensen begrijpen waarom het nodig is en wat het voor hen betekent. Een veel voorkomende valkuil is een impliciete urgentie.

2. Reacties – de schijnwerper op de ander

Hier is de vraag: hoe zit de mensen erin op wie de verandering gericht is? Een verandering kan verschillende reacties losmaken: ontkenning, weerstand, reflectie en verbinding. De uitdaging is de reacties te (h)erkennen en ze recht te doen. De valkuil is dat je de ander op zijn reactie veroordeelt.

3. Ruimte – de schijnwerper op de aanpak

Hier is de vraag: wat is aan de ander? Er zijn vijf veranderstrategieën: weten, moeten, leren en ontdekken, willen en loslaten. Met elke veranderstrategie geef je een andere ruimte af aan de ander om een stempel op de verandering te drukken. De uitdaging is om de veranderstrategie te kiezen die past bij jouw opgave. De valkuil is valse ruimte: de ruimte die je zegt te geven is niet de ruimte die je werkelijk geeft.

4. Relatie – de schijnwerper op jullie

Hier is de vraag: hoe verhouden jullie je tot elkaar? Een goede relatie kenmerkt zich door loyaliteit en vertrouwen. Maar vertrouwen is geen knop waaraan je bij de ander kunt draaien. Die knop zit bij jou en heet loyaliteit: de behoefte om dienend te zijn aan wat voor de ander belangrijk is. De uitdaging is om ook als het lastig wordt je loyaliteit naar de ander niet te verliezen, want dan stap je in de ring. Dat is de valkuil.

5. Regie – de schijnwerper op de route en de rolverdeling

Hier is de vraag: wat is de volgende stap? Je kunt gepland en organisch veranderen. De uitdaging is om de planningsdichtheid te kiezen die de verandering nodig heeft. De grootste valkuil is ongepland veranderen: je laat je meevoeren door de stroom.

En bij regie hoort nog een vraag: wie heeft welke rol? Veranderaars kunnen vier rollen innemen: de sturende rol, de coördinerende rol, de uitvoerende rol en de ondersteunende rol. De valkuil is rolverwarring.

6. Reflectie – de schijnwerper op jou

Hier is de vraag: wat zegt deze situatie over jou? De reacties op verandering zijn ook op jou van toepassing. De uitdaging is om open te staan voor de mogelijkheid dat je in ontkenning zit en om je weerstand onder ogen te zien. De valkuil is dat je je afsluit voor de mogelijkheid dat je zelf ook object van verandering bent.

Succes met doorgronden van jouw veranderopgave!

Annemarie Mars, oktober 2022

Voor de liefhebber:

Mijn Podcast De kunst van het vinden is opgebouwd uit de zes schijnwerpers. Er hoort een e-book bij waar de tekst is uitgeschreven met de plaatjes van de modellen erin.

De verandermanagement informatiepagina op mijn website werkt ook met de schijnwerpers. Per schijnwerper laat ik je het hoofdmodel zien en alle blogs die ik erover geschreven heb.

En klik hier voor een fijne tabel met de schijnwerpers in een samenvattend overzicht.

Lees meer →

Waarom ik Johan Remkes een keigoede veranderaar vind

Ademloos heb ik gistermiddag geluisterd naar de persconferentie van Johan Remkes. Nu ben ik geen expert op het gebied van het stikstofdossier, maar wel van verandermanagement. En veranderkundig gezien vind ik het een knap verhaal.

Ik laat je aan de hand van enkele citaten zien hoe zijn verhaal belangrijke veranderkundige aspecten afdekt. Ik gebruik daarvoor het model van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.

1. Richting – de schijnwerper op de inhoud
“Het eerlijke verhaal is dat de maatregelen tegen stikstof veel te lang vooruit zijn geschoven en dat op korte termijn ingegrepen moet worden. Anders zal de natuur niet kunnen herstellen en gaat Nederland nog verder op slot” (urgentie).

“De enige manier om van het slot te gaan is natuurherstel, en dat eist onder andere dat op korte termijn er veel minder uitstoot is. Er is geen andere route (…). We moeten die opgave verbreden naar water, bodem, klimaat, dierenwelzijn en gezondheid. In het rapport staan vele aanbevelingen voor een betere aanpak” (ambitie).

2. Reacties – de schijnwerper op de ander
“In de gesprekken ging het ook veel over menselijkheid. Over emoties en ook over woede. Hoewel wetsovertreding en intimidatie altijd afgekeurd moeten worden, ben ik oprecht geschrokken van de wanhoop die in de ogen van redelijke mensen te zien is. Dat daar heftige emoties uit volgen begrijp ik heel goed”.

3. Ruimte – de schijnwerper op de vrijheidsgraden
“De korte termijnaanpak moet in de kern gebaseerd zijn op vrijwilligheid, maar om te kunnen werken is de deadline voor het maken van die keuze noodzakelijk. Dat betekent dat de overheid bij de hopelijk beperkte aantallen agrarische ondernemers die de deadline laten verlopen niet anders kan dan verplichtend instrumentarium in te zetten”.

4. Regie – de schijnwerper op het tijdspad
“In de kern geldt dat vroeg en stevig beginnen voor de natuur veel belangrijker is dan op tijd eindigen. Gebiedsprocessen kosten nu eenmaal veel tijd. Tegelijkertijd is een deadline noodzakelijk voor snel beginnen”.

5. Relatie – de schijnwerper op de verstandhouding
“Tegelijk realiseer ik mij dat de verhoudingen nog steeds buitengewoon broos zijn, het vertrouwen is nog niet hersteld (..)”

6. Reflectie – de schijnwerper op jezelf
“Wat het proces betreft, had ik me eigenlijk een heel ander traject voorgesteld (…). Na de politieke ontwikkelingen in augustus constateerde ik met gemengde gevoelens dat ik steeds meer in politiek en bestuurlijk vaarwater terecht was gekomen. Omdat er inderdaad een integraal verhaal nodig is (..) heb ik vier weken extra de tijd genomen. Zo ben ik tot deze denklijn gekomen.”

Tenslotte
Een solide, eerlijk en samenhangend verhaal is geen garantie dat mensen meegaan. Want er spelen grote belangen en de relaties zijn bekoeld. En toch bevat zijn toespraak alle elementen om het gesprek te vervolgen met de mensen die samen de opgave tot leven kunnen wekken.

Annemarie Mars, 6 oktober 2022

Voor liefhebber

Als je meer wilt weten over de zes schijnwerpers, ga dan naar mijn informatiepagina over verandermanagement.

Lees meer →

Kun je weerstand overwinnen?

Verandering kan weerstand oproepen bij de mensen die erdoor geraakt worden. Zeker heftige weerstand kan veranderaars behoorlijk op de proef stellen.

De vraag is of die weerstand iets is dat je kunt overwinnen.

Het antwoord hangt nogal af van je kijk op dit fascinerende verschijnsel. In mijn boeken is weerstand één van de reacties op verandering, naast ontkenning, reflectie en verbinding. Ik omschrijf het als een complexe mengeling van bezwaren, emoties en belangen die loskomt als een verandering bij iemand binnenkomt en die nieuwe realiteit gaat schuren met de oude.

Om met weerstand om te gaan kun je verschillende dingen doen. Ik verklap alvast: geen enkele dekt de lading van het woord ‘overwinnen’.

Weerstand erkennen

Als iemand weerstand uit tegen een verandering die jij uitdraagt, dan vraagt dat altijd eerst jouw erkenning. Zodat de ander ervaart dat je hem niet veroordeelt op zijn gevoel. Soms is de erkenning van het gevoel zelfs genoeg om het te laten wegebben. Dan heb je de weerstand van de ander niet overwonnen, je hebt hem de ruimte gegeven om het zelf door te werken.

Met weerstand meebewegen

Na die erkenning is de eerste mogelijke interventie dat je meebeweegt. Je honoreert of compenseert het verlies, de onzekerheid of de nadelen die de verandering voor de ander heeft. Je neemt de oorzaak die onder de weerstand ligt weg. Dan heb je de weerstand van de ander niet overwonnen, je hebt een nieuw evenwicht aangebracht tussen vernieuwende en behoudende krachten.

Bij weerstand volharden

Een volgende interventie is volharden. Je erkent het gevoel en toch geef je de ander geen keus. Het klinkt raar om dat als een manier te noemen om met weerstand om te gaan. Maar het ís wel mogelijk. Dan verdwijnt de weerstand van de ander, omdat door de geforceerde blootstelling aan B het inzicht bij de ander ontstaat dat het wel meevalt. Dan heb je de zijn weerstand niet overwonnen, je hebt de ander blootgesteld aan een nieuwe realiteit.

Maar er zijn geen garanties. Jouw volharding kan de weerstand van de ander ook aanwakkeren. In De functie van frictie beschrijf ik ook het niet populaire deel van het repertoire waarin je ondanks weerstand toch blijft volharden, omdat je de prijs van niet veranderen zwaarder weegt dan de prijs die de ander ermee betaalt. Dan aanvaard je de mogelijkheid dat de ander alleen meegaat in verzet. Er zijn situaties waarin je dat nog steeds verkiest boven niet veranderen. Ook dan heb zijn weerstand niet overwonnen, je hebt het aanvaard als het onvermijdelijke gevolg van jouw besluit.

In weerstand berusten 

Dan blijven de situaties over waarin het gewoon niet aan jou is om iets aan de weerstand van de ander te veranderen. Jouw leiderschap is niet opgewassen tegen zijn bezwaren, belangen en emoties. Hij gaat niet mee. Wat rest is de acceptatie dat de verandering die jij voorstaat er niet in zit. Dan heb je zijn weerstand niet overwonnen, je hebt berusting gevonden in de onveranderbaarheid van de situatie.

Dus?

Weerstand is niet iets dat je overwint. Het is iets dat je altijd erkent. Vanuit die erkenning kun je kiezen om mee te bewegen, te volharden of te berusten.

Annemarie Mars, september 2022

Voor de liefhebber

In hoofdstuk 16 van De functie van frictie kun je verder lezen over erkennen, meebewegen, volharden en berusten.

De functie van frictieFotocredits: “Angry Bird” by Rain Love AMR is licensed under CC BY 2.0.

Lees meer →

Hoe zorg je dat mensen iets voor elkaar over hebben?

Het is fijn veranderen als mensen wat voor elkaar overhebben. Als de fusiepartners bereid zijn elkaar halverwege te ontmoeten. Als afdeling A een deel van het werk over kan nemen van afdeling B. Als Sales en Productie open staan voor elkaars inbreng in de customer journey.

Of iemand iets voor een ander over heeft is niet alleen een kwestie van karakter of mindset. Het hangt ook, en misschien wel vooral, af van de situatie. Twee condities wegen in de afweging zwaar mee.

De eerste conditie is de verenigbaarheid van belangen. Als ik met wat ik geef mezelf niet teveel in de vingers snijd heb ik meer voor je over. Ik vind het prima om iemand voor te laten gaan in de wachtrij bij de kassa van de Albert Hein, maar niet in de wachtrij voor mijn knieoperatie.

De tweede is de warmte van de relatie. Als je me dierbaar bent heb ik meer voor je over. Voor mijn kinderen zet ik alles opzij, voor een voorbijganger een stuk minder.

Als belangen verenigbaar zijn en de relatie warm is, kun je echt samen veranderen. Niemand hoeft voor een ander iets te bepalen; mensen komen er samen uit. Ze leggen op tafel wat ze belangrijk vinden en ze overbruggen de verschillen door geven en nemen. Zo kan een gedeelde richting ontstaan waar ieder zijn beweegredenen voldoende in herkent.

Maar soms zijn belangen niet zo makkelijk te overbruggen en is de relatie te pril of te kil. Dan kun je onderzoeken of je beide condities kunt versterken. Je kunt belangen compenseren zodat de verschillen kleiner zijn. En je kunt investeren in de relatie, zodat mensen elkaar gaan zien als mens van vlees en bloed.

Dan blijven de situaties over waarin de belangen gewoon te groot en strijdig zijn om te overbruggen. Als je dan volhardt in je verwachting dat mensen er samen wel uit zullen komen, zal de verandering polariseren. Want ze zullen er niet uitkomen en in het stagnerende gesprek zal de relatie alleen maar verder afkoelen.

Samen veranderen is dan op zijn grenzen gestuit. Er is een arbiter nodig die een mandaat heeft om te bepalen wie welke prijs gaat betalen. Deze beslisser moet helder zijn over de urgentie van het besluit én mag partijen nooit het gevoel geven dat ze veroordeeld worden op het feit dat ze opkomen voor hun belang. Want daarmee drijft de arbiter partijen nog verder uit elkaar en is de route van samen veranderen ook voor toekomstige opgaven afgesloten.

Dus?

Ben realistisch over de kans dat mensen iets voor elkaar over zullen hebben. Schat in of de condities daarvoor in jouw veranderopgave aanwezig zijn. Zo niet, compenseer belangen en investeer in de relatie.

Zodat je alle mogelijkheden die er zijn benut om samen te veranderen.

Annemarie Mars, augustus 2022

Fotocredits: Bird feed by Jidanchaomian is licensed with CC-BY-2.0
Lees meer →

Moeten we af van al die verandercoaches?

Op verjaardagsfeestjes voel ik enige schroom om te zeggen dat ik verandercoach ben. Als mensen me vragen wat ik doe mompel ik iets over adviseren bij veranderprocessen, om het frame te ontwijken dat ik behoor tot een immer groeiend leger van zelfbenoemde helpers die leven van gebakken lucht.

Met dat frame bewijzen we organisatieverandering geen dienst. En mij niet, want ik hou van mijn vak en wil het heel graag nog een tijd blijven doen.

Ik wil dus een ander frame voorstellen.

Dat begint bij het woord ‘veranderaar’. Veranderaars zijn mensen die ruimte, richting, sturing en invulling geven aan veranderprocessen. Het lijkt me evident dat deze rol zoveel mogelijk bij mensen in de organisatie hoort te liggen. Zodat ze aan het stuur staan van de ‘verbouwing’ van hun eigen werk, zodat die verbouwing en ‘de winkel’ geen gescheiden sporen zijn en zodat de expertise die in de winkel aanwezig is wordt verzilverd in de verbouwing. Dat heeft verreweg de voorkeur boven het opentrekken van een blik externen die de verbouwing uit handen neemt en turn-key over de schutting gooit naar de winkel.

Maar elk voordeel heeft zijn nadeel. Waar de winkel en de verbouwing in elkaar opgaan, kunnen de belemmerende patronen van de winkel de verbouwing behoorlijk in de weg zitten. Dan zijn vreemde ogen nodig die veranderaars helpen om die patronen om te buigen.

Dat is de rol van de verandercoach. In mijn publicaties noem ik die rol de ondersteunende rol. Welke naam je hem ook geeft: ik doel ermee op de veranderaar van de veranderaars. In organisaties kunnen we hem in vele verschijningsvormen aan het werk zien: als adviseur van de stuurgroep, als sparringpartner van de programmamanager, als procesbegeleider op de heidag van het MT of als trainer van het transitieteam.

De ondersteunende rol is een vak op zichzelf. De goede verandercoach blijft weg van vaste recepten en ander schijnhouvast. Hij helpt zijn cliënten met het doorgronden van de situatie en het onderzoeken wat hen te doen staat. Hij neemt hun rol in de organisatie niet over, want dan ondermijnt hij hun leiderschap in plaats van het te versterken.

Elk vak vraagt onderhoud. Ook de veranderaar van de veranderaars maakt dus gebruik van veranderaars om hem scherp te houden. Dat de coach zich laat coachen is iets waar we lacherig over kunnen doen, maar het zou pas echt erg zijn als hij het níet zou doen. Dan is het zijn werk om vreemde ogen te zijn voor een ander, maar zelf laat hij geen vreemde ogen toe.

Het is niet lachwekkend dat de hele wereld zich laat coachen, het is noodzakelijk.

Laten we de vakmensen in de ondersteunende rol de belangrijke plek in het palet (terug)geven die hen toekomt. Zodat veranderingen hun belofte kunnen waarmaken en ik me op verjaardagsfeestjes vrij voel om trots te zeggen:

Ik ben verandercoach.

Annemarie Mars, augustus 2022

Lees meer →

Wanneer kun je stoom afblazen?

Organisaties hebben het druk én staan onder druk.

Hoe meer druk we voelen, hoe groter de behoefte aan een ventiel waarmee we de druk kunnen afvoeren.

Om stoom af te blazen.

Maar de manier waarop we dat doen luistert nauw. Je kunt namelijk vanuit twee intenties stoom afblazen, en elke intentie heeft een valkuil.

 Stoom afblazen om te kalmeren

In turbulente tijden is het fijn als je af en toe even de emmer bij elkaar leeg kunt gooien. Gedeelde smart is halve smart, zeggen we dan.

Dat wordt een valkuil als het teveel kostbare tijd in beslag neemt die nodig is hebben om volgende stappen uit te zetten.

Dan helpt het om het kort te houden.

Stoom afblazen om je morele gelijk te halen

Dan wind je je op tegen de ander over het gedrag van een afwezige derde, in de hoop dat de ander je bijvalt. Die bijval benut je als bevestiging dat jij niet hoeft te veranderen en als aanmoediging om je te wentelen in je boosheid.

Dan is stoom afblazen dubbel disfunctioneel.

Niet alleen verandert er niets aan de situatie met de afwezige derde, het werkt ook in op de veiligheid van het gesprek met de ander. Die pikt het signaal feilloos op dat je veroordelend praat over mensen die er niet bijzijn.

Dus?

Stoom afblazen is een onmisbaar ventiel in turbulente organisaties, als je het niet ten koste gaat van je progressie en als je het niet misbruikt om je morele gelijk te halen.

Annemarie Mars, mei 2022, bewerkt in april 2025

Lees meer →

Wat zijn zeven tekenen van een onvoldragen urgentie?

De vraag ‘waarom is dit nodig?’ staat hoog in de top 10 van meest gestelde vragen over verandering.

Het woord ‘nodig’ zegt het al. Degene die hem stelt vraagt naar de noodzaak. Hij wil weten wat de urgentie is van de verandering.

Veranderaars laten nogal eens kansen liggen om met hun antwoord de snaar bij de ander te raken. Die haalt de schouders erover op, of blijft de verandering in alle toonaarden bestrijden.

Ik heb zeven van die nog onvoldragen antwoorden verzameld. Als je die antwoorden geeft, heb je de kern van je urgentiegevoel nog niet te pakken. Dan is het zaak er eerst nog even verder op te broeden.

1. “Omdat het nu eenmaal moet”

Dat er al een besluit genomen is, is niet de reden voor de verandering. De urgentie is het probleem dat degene die het besluit genomen heeft ermee wil oplossen.

2. “Omdat we anders sancties krijgen”

Sancties zijn de consequenties als jullie niet veranderen. De urgentie is het probleem dat degene die de sancties oplegt met de verandering wil oplossen.

3. “Omdat we wendbaar/toekomstbestendig/innovatief moeten zijn”

Verandering is geen doel in zichzelf. Je kunt een organisatie ook kapot veranderen. De urgentie ligt niet in het uitblijven van verandering, maar in het probleem dat je met de wending, toekomstvisie of innovatie wilt oplossen.

4. “Omdat er ontwikkelingen op ons afkomen”

Nieuwe trends zijn een aanleiding voor verandering, niet de urgentie. Dat is het probleem dat ontstaat als je er niet op inspeelt.

5. “Omdat het altijd beter kan”

Alles kan altijd beter. Maar je kunt elk uur en elke euro maar één keer uitgeven. De urgentie ligt in het probleem waar verbetering het hardst nodig is.

6. “Omdat er een organisatieprobleem is”

De structuur, de processen, de besturing, de systemen of de manier van (samen)werken zijn geen probleem in zichzelf. Want de organisatie is een middel. De urgentie is hoe die organisatie-inrichting je belemmert in het leveren van prestaties naar je afnemers.

7. “Omdat er een probleem is rondom cultuur/houding/leiderschap/gedrag”

Wat mensen zijn en wat ze doen is geen probleem in zichzelf. De urgentie is hoe ze met hun gedrag de prestaties van de organisatie – vaak onbedoeld – in de weg zitten.

Dus?

Een solide urgentie gaat over een prestatieprobleem; een tekort aan toegevoegde waarde voor je afnemers. Het antwoord op de vraag ‘waarom is deze verandering nodig?’ hoort dus te gaan over waar jullie als organisatie nog te weinig teweeg brengt in de buitenwereld.

Annemarie Mars, april 2022

Voor de liefhebber

In Hoe krijg je ze mee? is hoofdstuk 2 gewijd aan de urgentie. In De functie van frictie ontrafel ik urgentie in twee beweegredenen: pijn en zorg. Hoofdstuk 3 gaat over pijn (en zijn metgezel verlangen), hoofdstuk 4 over zorg.

Ook schreef ik over urgentie meerdere blogs.

Fotocredits: “Seven Eggs and Mum (Blue tit nest 2007)” by fs-phil is marked with CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Wat is de waarde van kernwaarden?

Ik loop al een tijdje te kauwen op het woord ‘waarde’. Dat is op dit moment nogal een groot ding in managementland.

Het is me opgevallen dat het woord op twee manieren wordt gebruikt: als ‘toegevoegde waarde’ en als ‘kernwaarde’.

Toegevoegde waarde

Waarde is dan ‘wat je teweegbrengt’. Het is de bijdrage die je als organisatie levert aan de buitenwereld; de prestaties die je realiseert voor je afnemers. Zoals gezondheid voor je patiënten, mobiliteit voor je treinreizigers, veiligheid voor burgers en beroepsbekwaamheid voor je studenten.

Toegevoegde waarde is een reden dat je als organisatie op aarde bent. Het gesprek erover is onmisbaar om legitimatie, richting en focus te geven aan verandering.

Kernwaarden

Waarde is dan ‘wat je van binnen bent’. Het is een houdingskenmerk van een ideale medewerker. Ik ken bijna geen organisatie die niet beschikt over een rijtje van meestal drie of vier kernwaarden:

“Persoonlijk, verbindend en nieuwsgierig”

“Betrouwbaar, open, relevant en gedreven”

“Integer, betrouwbaar, moedig en verbindend”

In deze tweede betekenis zit mijn worsteling. Al googelend zag ik dat het idee van kernwaarden is dat ze richting geven aan het handelen.

Maar ik zie nergens dat ze dat doen.

Medewerkers kennen ze niet, ze halen hun schouders erover op of ze voelen er een wijzend vingertje in. Het gesprek erover blijft abstract, gaat vooral over anderen en is losgezongen van het dagelijks werk. Dus blijft reflectie uit, en verandert er niets.

Dus?

Ik ben in de war. Eén innerlijke stem roept: moeten we niet gewoon helemaal stoppen met dat lege gesprek over kernwaarden, zodat we alle kostbare tijd kunnen besteden aan het wezenlijke gesprek over toegevoegde waarde? Terwijl een andere er tegenin brengt: als zoveel organisaties ervoor kiezen om kernwaarden te formuleren, dan moet dat toch toegevoegde waarde voor ze hebben?

Wat mis ik?

Annemarie Mars, maart 2022

PS: lees hier de vele antwoorden op mijn slotvraag in de commentssectie van het blog op LinkedIn

Voor de liefhebber

In hoofdstuk 5 van De functie van frictie behandel ik het woord waarde in de betekenis van toegevoegde waarde, als onmisbaar onderdeel van een solide richting. Het woord kernwaarde komt in het boek niet voor, maar ik benoem wel de valkuil dat houding als een doel op zichzelf wordt gezien. Dat heb ik verder uitgewerkt in het blog van november 2021: Hoe ga je in gesprek over iemands houding?

Fotocredits: “cedar waxwing birds berries” by watts_photos is marked with CC BY 2.0.
Lees meer →

Wat is er mis met streven naar kwaliteit?

Het woord kwaliteit heeft in veel organisaties een prominente plek als veranderdoel:

“We willen de kwaliteit van zorg verbeteren”

“We investeren in de onderwijskwaliteit”

“Deze verandering is een kwaliteitsimpuls”

Er is vast geen woord van gelogen. Maar het zegt niets.

Hoe komt dat?

De van Dale omschrijft het woord kwaliteit als: ‘de mate waarin iets goed is’. Als kwaliteit je doel is, zeg je dat je wilt bereiken dat iets goed wordt. Maar je zegt er niet bij wat jij goed vindt.

Het woord kwaliteit is een lege huls.

De prijs die je betaalt is een gebrek aan focus. Ieder kan aan de verandering zijn eigen invulling geven. Je denkt dat je samen op reis bent, maar ieder beweegt vanuit zijn eigen doelen.

Hoe kunnen we de lege huls opvullen?

De vulling die we nodig hebben zijn de waarden die je als organisatie toevoegt. Ofwel de prestaties die je levert naar je afnemers:

“Met kwaliteit van zorg bedoelen we dat we willen dat patiënten sneller beter worden”

“Onderwijskwaliteit gaat over het bieden van grotere keuzevrijheid voor studenten”

“De kwaliteitsimpuls is gericht op meer gastvrijheid voor onze klanten”

Door de huls te vullen met waarden, zoals snelheid, keuzevrijheid of gastvrijheid, ontstaat al enig gevoel voor richting.

Maar je hebt nog geen focus.

Hoezo?

De lege kwaliteitshuls is zo rekbaar als de bek van een pelikaan: er kan altijd nog wel een visje bij. In complexe organisaties is elke waarde belangrijk en alles hangt met alles samen. Met elke waarde die je aan je rijtje van doelen toevoegt dijt de verandering verder uit, tot hij onder zijn eigen gewicht bezwijkt en stilvalt.

Wat dan wel?

Focus ontstaat niet door het opsommen van de waarden die je als organisatie nastreeft, maar door het aanwijzen van de waarden waaraan je het grootste tekort voelt:

“Is ons grootste probleem dat patiënten te langzaam beter worden? Of vinden we de lange wachtlijsten erger?”

“Gaan onze studenten het meeste gebukt onder een gebrek aan keuzemogelijkheden? Of onder een gebrek aan aandacht?”

“Vinden onze klanten onze gastvrijheid een probleem? Of hebben ze meer last van onze lange doorlooptijden?”

Dan kan duidelijk worden welke waarden wel een investering vragen om ze op een hoger plan te krijgen, en welke niet.

Dan heb je focus.

Annemarie Mars, maart 2022

Voor de liefhebber

In hoofdstuk 5 van De functie van frictie ga ik dieper in op je doel als een waarde. Dan geef ik ook de afnemer een plek in de verwoording van je doel, als degene die de vruchten plukt van de verbeterde waarde. En ik maak het onderscheid tussen doel en middel. Want het is ook een valkuil als je tekst over het middel gebruikt als vulling voor de lege kwaliteitshuls.

Fotocredits: “Clontarf Pelican eating his food_03&” by Sheba Also 18 Million Views is marked with CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Geef je feedback of spreek je aan?

De termen ‘aanspreken’ en ‘feedback geven’ zijn in het gesprek over gedragsverandering regelmatig te horen. Het valt me op dat veel veranderaars ze gebruiken alsof ze inwisselbaar zijn. Terwijl het volgens mij gaat om twee heel verschillende interventies.

Hoezo? 

De Van Dale licht al een tipje van de sluier op. Althans, niet bij het lemma aanspreken, want daar staat zowel ‘het woord richten tot’ als ‘voor het gerecht dagen’. Dat omvat zo’n beetje alles. Maar de omschrijving van feedback geeft stof tot nadenken. Daar staat:

“Vergelijking van het resultaat van een werkzaamheid met de bedoeling daarvan.”

Ah. Als we feedback geven, leggen we wat de ander doet langs de lat van een bedoeling. De grote vraag is natuurlijk: wiens bedoeling?

Daar zit de angel.

Het gesprek waarin je het gedrag van de ander langs jouw lat legt is een wezenlijk andere interventie dan het gesprek waarin je het gedrag de ander langs zijn eigen lat legt. Dus hebben we verschillende woorden nodig om ze elk hun eigen vakje te geven in onze gereedschapskist.

Wat is je voorstel?

Dit:

Als je het gedrag van de ander langs zijn eigen lat legt noemen we het feedback. Je houdt de ander een spiegel voor of hij bereikt wat hij wil bereiken. Je intentie is om hem te helpen. Je geeft de ander de ruimte om zelf te bepalen wat hij met je feedback doet.

Als je het gedrag van de ander langs jouw lat legt noemen we het aanspreken. Je doet een appèl op de ander om gedrag te beëindigen waarmee hij jou benadeelt; of een derde voor wie jij wilt opkomen. Je intentie is dat het niet weer gebeurt. Je geeft geen ruimte.

Feedback geven is een coachende interventie, aanspreken is een directieve interventie.

Nou en?

Het werpt een ander licht op de veelgehoorde uitspraak: “we moeten elkaar vaker aanspreken”. Die zouden we beter kunnen vervangen door “we moeten elkaar vaker feedback geven”.

Daarmee zeg je dat feedback je voorkeursinterventie is, omdat het de meest natuurlijke weg is naar blijvende gedragsverandering. Je doet immers een beroep op een lat waar de ander al eigenaar van is. De relatie gedijt daar veel beter onder.

Dat betekent dat aan feedback iets vooraf hoort te gaan: het gesprek over wat jullie willen bereiken. Niet alleen beschik je dan over een gedragen lat, het is ook een uitstekende ingang om de ander uit te nodigen hetzelfde bij jou te doen.

Dan kan aanspreken voorbehouden blijven aan de situaties waarin feedback geven oneigenlijk is, omdat je de bijhorende ruimte niet kunt of wilt geven. Je aanvaardt de buikpijn waarmee je het gesprek ingaat, omdat je weet dat de relatie op de proef zal worden gesteld. Maar je doet het toch. Omdat je de urgentie voelt om voor jezelf of voor een derde op te staan om schadelijk gedrag te keren.

Annemarie Mars, februari 2022

Voor de liefhebber

In De functie van frictie behandel ik feedback geven in hoofdstuk 16, en aanspreken in hoofdstuk 19, en krijgen ze elk een plek in hun eigen zeggenschapsmodel (respectievelijk helpen en bepalen).

In Hoe krijg je ze mee? staat het onderscheid tussen feedback geven en aanspreken in hoofdstuk 5. Daarin hoort feedback geven tot de leren en ontdekken-veranderstrategie en aanspreken tot de moeten-veranderstrategie.

Fotocredits: “Family quarrel” by Jevgenijs Slihto is licensed under CC- BY-2.0
Lees meer →