Hoe verander je cultuur?

Cultuur wordt in veel veranderingsprocessen expliciet genoemd als iets dat veranderd of mee-veranderd moet worden. Het streven kan bijvoorbeeld zijn dat er beter moet worden samengewerkt, dat medewerkers meer verantwoordelijkheid moeten nemen, meer proactief moeten handelen*, et cetera. In het blog van deze maand verken ik wat er nodig is om een dergelijke verandering te laten slagen. Ik heb de vijf krachten uit Hoe krijg je ze mee? gebruikt om te inventariseren welke mogelijke valkuilen het veranderen van cultuur in de weg kunnen staan.

 

Urgentie

De eerste mogelijke valkuil bij cultuurprogramma’s is dat cultuur wordt gezien als het kernprobleem dat met de verandering dient te worden opgelost. Maar cultuurkenmerken zoals ‘te weinig samenwerking’, ‘reactiviteit’ en ‘het neerleggen van de verantwoordelijkheid bij een ander’ zijn niet problematisch in zichzelf. Er zijn immers ook situaties te bedenken waarin ‘alleen opereren’, ‘afwachten’ en ‘verantwoordelijkheid laten waar hij hoort’ juist zeer effectief zijn. Het kernprobleem zou dus niet gezocht moeten worden in de cultuur maar in de schade die het aanricht. Die schade zou in de prestaties van de organisatie moeten liggen. Want als daar geen schade voelbaar is, kun je je afvragen waar de cultuurverandering dan voor nodig is.

De tweede mogelijke valkuil waar een veranderaar in kan stappen is dat hij een waardeoordeel heeft over het gedrag van medewerkers. Hij vind hun gebrek aan samenwerking, verantwoordelijkheidsgevoel of pro-activiteit iets verwijtbaars. Dat uit zich vooral in de toon waarover over het gedrag van de medewerkers gesproken wordt. Dit is een vorm van wij-zij denken (zie ook het blog van april 2013) die verandering in de weg staat. Het oordeel weerhoudt de veranderaar ervan om te onderzoeken wat er echt aan de hand is en wat de werkelijke oorzaken zijn die aan het gedrag ten grondslag liggen. Het oordeel zal vervolgens als een wijzend vingertje de interactie insluipen waar het tot afstand leidt en dus tot lagere ontvankelijkheid.

Ambitie

In dat onderzoek over wat er echt aan de hand is, zal in veel gevallen duidelijk worden dat de huidige cultuur (ook) wordt veroorzaakt en/of in stand gehouden door de manier waarop het werk en de organisatie is ingericht in bijvoorbeeld processen, structuren, besturing en systemen. Ook die dienen te worden mee veranderd zodat de organisatie de cultuur kan faciliteren en andersom. Het zou dus een derde mogelijk valkuil zijn om alleen een cultuurverandering te initiëren in plaats van een organisatieverandering.

Planning

Als het werk en de organisatie anders wordt ingericht om die prestatieverbetering te realiseren, zal de disfunctionele cultuur zich in het dagelijks werk ongetwijfeld gaan manifesteren. Zo dienen zich de natuurlijke momenten aan om over die cultuur met de ander in gesprek te gaan: dicht op het werk en telkens met de urgentie rondom de prestaties als richtingaanwijzer.

Die ongeplande, organische werkwijze verhoudt zich slecht tot het woord ‘(cultuur)programma’, dat juist als (vierde) valkuil heeft dat het associaties oproept met een reeks geplande bijeenkomsten waarin groepen mensen ‘praten over cultuur’, en daarna overgaan tot de orde van de dag. Geplande bijeenkomsten kunnen alleen effect hebben als ze dienend zijn aan het echte gesprek dat op de werkvloer gevoerd dient te worden.

Interactie

In dat gesprek op de werkvloer is een vijfde mogelijke valkuil zichtbaar, namelijk in het taalgebruik dat in dat gesprek door veranderaars gebezigd wordt. Begrippen als ‘samen’, ‘proactief’ en ‘verantwoordelijk’ zijn normatieve begrippen. Er is geen mens die zichzelf als niet samenwerkend ziet, als reactief, of als onverantwoordelijk. De kans dat de ander zich aangevallen voelt als de veranderaar aan de hand van die begrippen in gesprek wil gaan is aanzienlijk. Alleen het gesprek over concreet gedrag en de waarneembare gevolgen ervan kunnen mensen stimuleren om zich op hun gedrag reflectief te tonen. Hoe sneller dat gesprek volgt op het getoonde gedrag, hoe beter.

De veranderaar kan in dat gesprek over gedrag meerdere interactievormen kiezen. Hij kan ten eerste de ander feedback geven. Dan houdt hij de ander een spiegel voor met de intentie dat hij leert. Hij kan ook de ander aanspreken. Dan is de intentie dat het niet weer gebeurt. Tenslotte is waarderen op zijn plaats als medewerkers tonen een omslag gemaakt te hebben.

Leiderschap

Het zou een zesde valkuil zijn als ‘de medewerkers’ worden beschouwd als ‘de doelgroep’ van de verandering, en het management als ‘de veranderaars’. Elk (disfunctioneel) patroon in het gedrag van medewerkers, is namelijk ook terug te vinden in de hogere managementlagen van de organisatie. Als die hogere lagen zich kunnen bezinnen op hun bijdrage aan het in standhouden van het gedragspatroon dat ook de medewerkers laten zien, is ombuiging ervan mogelijk en kan voorbeeldgedrag worden getoond.

Omdat het gesprek over gedrag vooral ‘op het werk’ moet worden gevoerd, zijn de eerst aangewezen gesprekspartners de eigen leidinggevende en de eigen collega’s. Het investeren in hun leiderschap om gedrag met behoud van de relatie bespreekbaar te maken, is essentieel.

Dus?

Vrij naar Mathieu Weggeman (2007) zou ik willen stellen: “Cultuurprogramma’s? Doe het niet!”. Om cultuur te veranderen is geen cultuurprogramma nodig, maar een investering in het leiderschap van middenmanagers en van collega’s die het gesprek over concreet getoond gedrag dicht op het werk aangaan, gelegitimeerd vanuit de geleverde prestaties. Hoe minder het woord ‘cultuur’ daarin wordt uitgesproken, hoe beter.

Annemarie Mars, januari 2012

* Cultuur omschrijf ik naar Weggeman (2007) als ‘de sfeer, klimaat, veroorzaakt door de manier van doen-en-laten die voortkomt uit de waarden en normen die een groep mensen als richtinggevend voor hun gedrag wenst te beschouwen’. In dit blog gebruik ik de cultuurkenmerken ‘samen’, ‘proactief’ en ‘verantwoordelijk’ als voorbeeld voor wenselijke cultuurkenmerken. In plaats daarvan kun je ook ‘klantgericht’, ‘professioneel’, ‘resultaatgericht’, ‘integer’, ‘betrouwbaar’, ‘ondernemend’ et cetera lezen.

Lees meer →

Hoe regisseer je een veranderbijeenkomst?

Groepsbijeenkomsten en teamvergaderingen zijn een veelgebruikte manier in organisaties om medewerkers te informeren over veranderingen, om hun vragen en reacties op te vangen en om hen te betrekken bij het initiëren en vormgeven van veranderingen.

In een goede veranderbijeenkomst komt bij de deelnemers energie vrij en daar zit gelijk de uitdaging voor de begeleider ervan. Die energie is immers niet altijd goed te voorspellen, zal per deelnemer kunnen verschillen, zal tijdens de bijeenkomst kunnen omslaan en zal worden beïnvloed door de opstelling van de andere deelnemers. In dit blog geef ik enkele handreikingen voor begeleiders van dergelijke bijeenkomsten aan de hand van drie zinnen die hij* zoveel mogelijk moet vermijden. (meer…)

Lees meer →

Hoe krijg je de lijnmanager mee?

In veranderende organisaties bevinden zich vaak één of meer managementlagen tussen degene die eindverantwoordelijk is en degenen van wie het de bedoeling is dat ze anders gaan (samen)werken. Die managementlagen kunnen een verandering maken of breken. Als lijnmanagers niet meegaan is de kans dat verandering mislukt aanzienlijk: zij zullen immers met hun medewerkers de verandering tot leven moeten wekken. In dit blog laat ik een aantal valkuilen zien waar hogere managers, adviseurs en projectleiders in kunnen stappen.

Valkuil 1: Weerstand tegen weerstand

Het zal bekend zijn dat mensen die met een verandering van boven of buitenaf worden geconfronteerd door een proces gaan alvorens ze zich er (eventueel) aan kunnen gaan verbinden. In mijn boek Hoe krijg je ze mee? onderken ik drie fasen in dat grillige proces: ontkenning, weerstand en zelfonderzoek. Veranderaars kunnen last hebben van de overtuiging dat dit voor lijnmanagers niet opgaat, want die moeten loyaal zijn. Maar dan miskennen ze dat lijnmanagers ook mensen zijn en ze verwarren loyaliteit met gehoorzaamheid

Valkuil 2: Twee werelden

Voor met name adviseurs (en projectleiders en stafmedewerkers) kan het gedrag van lijnmanagers behoorlijk ongrijpbaar en irrationeel overkomen. Met als mogelijk gevolg dat ze ten prooi vallen aan het sukkelsyndroom: ‘ik begrijp je niet dus heb ik een oordeel over je’. Het mag duidelijk zijn dat dit oordeel een goede adviesrelatie niet ten goede komt.

Hier kan spelen dat de adviseur onvoldoende beseft dat de lijnmanager in een andere wereld leeft dan hij of zij. De lijnmanager leeft in een wereld van daadkracht en van politiek en belangen, hij heeft meerdere loyaliteiten die allemaal aan hem trekken, hij wordt mede door incidenten gedreven en heeft een winkel te runnen naast de verbouwing. De adviseur bevindt zich vooral in de wereld van de denkkracht, heeft één primaire loyaliteit naar zijn opdrachtgever en werkt vooral op klusbasis aan verbouwingen.

Het kan voor adviseurs lastig zijn om te beseffen dat hun veranderdossier slechts één van de vele bordjes is die de lijnmanager in de lucht houdt. Alleen met dat besef ontstaat een realistische verwachting voor wat er nodig is om een lijnmanager mee te krijgen.

Valkuil 3: Op hun stoel gaan zitten

Het heeft iets merkwaardigs dat tijdelijke projectinfrastructuren worden opgezet om iets duurzaams in de lijn te veranderen. In de veranderingen die ik heb gezien waarin projectorganisaties waarde toevoegden, functioneerde de projectorganisaties als hulpconstructies om de verandering in de lijn te faciliteren. Het uitgangspunt ‘in de lijn tenzij…’ houdt veranderaars scherp dat het de lijnmanagers zijn die in principe de interactie aangaan met hun eigen mensen.

Veranderaars die op de stoel van de lijnmanager gaan zitten kunnen dat doen omdat ze bang zijn dat de lijnmanager voor zijn team zal gaan staan met de woorden: ‘dit komt nu eenmaal van boven maar ik vind het zelf ook niks’. Dat is inderdaad funest, maar ook hier kunnen veranderaars veel doen om die situatie te voorkomen.

Het eerste waar ze de lijnmanager mee kunnen helpen is een helder antwoord op de vraag naar de urgentie van de verandering, ofwel de vraag: wat gaat er mis als we deze verandering niet realiseren? De waarom-vraag zal immers de eerste vraag zijn die de medewerkers aan de lijnmanager stellen en het is belangrijk dat hij dan een overtuigend antwoord heeft waar hij zelf ook in gelooft. Dat kan alleen werken als de urgentie in een dialoog tot hem komt en niet (alleen) via een visiedocument.

Het tweede waar veranderaars lijnmanagers mee kunnen helpen is om expliciet te zijn over de ruimte die hij heeft. Met die ruimte kan de lijnmanager namelijk met zijn team aan de slag om de verandering op maat toe te snijden op de situatie, hij kan behoeften van zijn mensen honoreren en hun strijdige belangen wellicht compenseren. In die ruimte zitten bij uitstek de mogelijkheden voor de lijnmanager om bij zijn mensen te werken aan verbinding.

Het derde voor de hand liggende devies voor veranderaars is om lijnmanagers waar mogelijk te betrekken bij de vormgeving van de verandering. Dat levert niet alleen hun verbinding op, maar vaak ook een beter verhaal en een beter plan. De tegenwerping is vaak dat daar geen tijd voor is. Dat kan tragisch genoeg voortkomen uit een deadline die slechts is ingegeven is door het inhoudelijke mijlpalenplan en niet door wat er nodig is om mensen mee te krijgen. Het gevolg is een verandering die netjes op tijd is uitontwikkeld, maar waaraan de mensen die hem tot leven moeten wekken zich niet hebben kunnen verbinden.

Annemarie Mars, mei 2011

Lees meer →