De verzuchting ‘ik moet vaker loslaten’ is onder veranderaars regelmatig te horen. Loslaten wordt blijkbaar erkend als een belangrijk maar veelal onderbelicht onderdeel van het repertoire. In het blog van deze maand zet ik er dus de schijnwerper op. (meer…)
Lees meer →Hoe voorkom je dat urgentie meer kapot maakt dan je lief is?
Het stimuleren van urgentiegevoel is een door velen erkende manier om mensen mee te krijgen. Er kunnen zich in veranderingen echter talrijke situaties voordoen waarin het onder de aandacht brengen van de urgentie onbedoeld meer hindert dan helpt*. In dit blog heb ik zeven aanbevelingen verzameld om dat te voorkomen. (meer…)
Lees meer →Wanneer werkt bottom up veranderen?
Bottom-up veranderen, de werkwijze waarin de mensen op de werkvloer organisatieveranderingen zelf vormgeven, staat volop in de belangstelling. Dat is niet geheel ten onterechte. Juist op de werkvloer is de expertise en ervaring aanwezig om te zorgen dat veranderingen legitiem, haalbaar en uitvoerbaar zijn. Door medewerkers (mede) aan het stuur te zetten van veranderingen kan eigenaarschap op natuurlijke wijze ontstaan. Toch betekent dat niet dat deze aanpak in alle situaties zomaar toepasbaar is.
In dit blog verken ik de voorwaarden waaronder bottom-up veranderen effectief kan zijn.
Voorwaarde 1: Als er ruimte is om een inbreng te leveren
Bottom-up veranderen heeft vooral waarde in situaties waar de verandering nog voldoende open ligt om er een stempel op te kunnen drukken. Voor een aanpak waarin de ruimte om een inbreng te leveren substantieel wordt ingeperkt door (top-down) wetgeving en reeds genomen besluiten, is de term bottom-up niet meer van toepassing.
Voorwaarde 2: Als de deelnemers zich reflectief (kunnen) tonen
Een groep kan waarde toevoegen aan veranderingen als de deelnemers in staat zijn om het (eigen) werk aan een kritisch zelfonderzoek te onderwerpen. In een groep waarin dat zelfonderzoek geuit en gedeeld kan worden, kunnen prachtige nieuwe inzichten ontstaan. Er zijn echter nogal wat situaties waarin die reflectie niet van mensen gevraagd kan worden.
De eerste situatie is die waarin de deelnemers de urgentie om te veranderen zelf niet voelen. Dat urgentiegevoel is te activeren door een gezamenlijke (bottom-up) probleemverkenning, maar die kan hen net zo goed bevestigen in de overtuiging dat er geen probleem is, of dat het probleem buiten hun beïnvloedingssfeer ligt.
De tweede situatie is waarin de gestelde vraag weerstand oproept omdat het hun belangen raakt of emoties losmaakt. Emoties (‘ik voel’) en belangen (‘ik wil’) staan reflectie (‘ik onderzoek’) in de weg. Ze dienen eerst erkend en doorgewerkt te worden alvorens een bottom-up aanpak aan de orde zou kunnen zijn.
Mensen zullen, ten derde, niet reflectief zijn als ze, terecht of onterecht, aanvoelen dat hun inbreng zich later tegen hen kan keren. Als een veilige omgeving ontbreekt zal het gesprek blijven hangen in het berijden van stokpaarden en het uitwisselen van zaken waar men het toch al over eens was.
Voorwaarde 3: Als er een gerichte vraag wordt gesteld
In groepen waar aan voorwaarde 1 en 2 is voldaan zal een levendig gesprek ontstaan en dat is precies de bedoeling. Tegelijkertijd liggen in dat levendige gesprek de valkuilen om uit te dijen en af te dwalen voortdurend op de loer. Het belangrijkste instrument om daaraan tegenwicht te bieden is de vraag die aan de groep gesteld wordt. E en open vraag (‘wat is jullie visie op…’) zal dat tegenwicht niet kunnen bieden, een gesloten vraag (‘hebben jullie een voorkeur voor oplossing I of II’) is een te grote beperking van voorwaarde 1. Het vraagt een gerichte vraag (‘welke oplossing is wenselijk voor probleem X…’, ‘hoe kunnen we het beste inspelen op ontwikkeling Y’) om optimaal te balanceren tussen het vrijmaken van denkkracht enerzijds en het kunnen toewerken naar een concrete uitkomst anderzijds.
Een goede vraag gaat vervolgens over het werk voor de klant want daar ligt de expertise, de ervaring en het referentiekader van de deelnemers en als het goed is ligt daar ook de urgentie van de verandering. Managementjargon zou in de vraagstelling dus niet voor mogen komen. In de vraagstelling mag vervolgens geen enkel oordeel, hoe subtiel ook, verborgen zitten waardoor de deelnemers zich in de verdediging gedrukt zouden kunnen voelen. Want dan valt voorwaarde 2 weg. En uiteraard geldt bij een goede vraag dat er voelbaar moet zijn dat degene die hem stelt daadwerkelijk geïnteresseerd is in het antwoord, want daarmee toont zich voorwaarde 1.
Voorwaarde 4: Als een vernieuwende impuls wordt ingebracht
Met voorwaarde 1, 2 en 3 schep je optimale condities om uit de groep ‘te halen wat erin zit’. Maar wat er niet in zit, komt er ook niet uit. En wat erin zit is soms deel van het probleem dat tot de verandering noodzaakt. In beide gevallen is de uitkomst van de bottom-up aanpak: meer van hetzelfde.
Er zijn meerdere mogelijkheden om die valkuil te voorkomen zonder het kind met het badwater weg te gooien. Het voeden van de deelnemers met expertise van toonaangevende denkers, het aanbieden van inzichten uit gezaghebbend onderzoek, hen blootstellen aan een voor hen ongebruikelijke manier van kijken naar het werk, of het inzetten van creatieve werkvormen zijn alle manieren om een bottom-up aanpak naar vernieuwende uitkomsten te leiden.
Annemarie Mars, juni 2013
Lees meer →Waarom dijen organisatieveranderingen uit?
Organisatieveranderingen kunnen de neiging hebben om gaandeweg in omvang toe te nemen. Tijdens de rit komen er steeds meer zaken bij die ook moeten mee veranderen. Met elke uitbreiding groeit de complexiteit, neemt het overzicht en de vaart af en raakt het te bereiken eindpunt steeds meer uit zicht. Het gevolg is dat de verandering ofwel mislukt, ofwel met teleurstellende uitkomsten, vertraging en/of kostenoverschrijdingen de eindstreep bereikt.
Om die schade te voorkomen is het belangrijk te beseffen hoe dat uitdijen komt. Dat is het onderwerp van het blog van deze maand. (meer…)
Lees meer →Hoe verhoog je de veranderbereidheid van medewerkers?
Als er in managementland een ‘heilige graal’ zou moeten worden aangewezen, dan komt het begrip ‘veranderbereidheid’ zeker in aanmerking. Voor dit blog ben ik daarom op zoek gegaan naar antwoorden op de vraag hoe je de veranderbereidheid van medewerkers verhoogt. Ik heb er vijf gevonden.
Door realistische verwachtingen te hebben
Wat bepaalt of een medewerker bereid is om te veranderen of juist niet? Daarover nadenkend kwam ik vier factoren tegen. Ten eerste zal de persoonlijkheid van de medewerker een rol spelen. Zo is ‘openheid’, de mate waarin mensen openstaan voor nieuwe ervaringen, één van de persoonlijkheidskenmerken in het alom bekende ‘Big Five’-model.
Het lijkt me vervolgens dat er ook omgevingsfactoren van belang zijn. In een economische crisis zullen medewerkers anders reageren op verandering dan in een hoogconjunctuur waar headhunters dagelijks aan de telefoon hangen. Persoonlijke omstandigheden kunnen vervolgens inkleuren of er voor een medewerker veel op het spel staat ofwel dat hij niets te verliezen heeft.
Ten derde zullen medewerkers ongetwijfeld meer tot bewegen geneigd zijn in een organisatiecultuur waarin prestaties, functioneren en gedrag opbouwend onderwerp van gesprek zijn dan in organisaties waar non-interventie en de warme deken als vaste norm gelden.
Ten slotte kan veranderbereidheid ook niet los gezien worden van de inhoud van de verandering waarvoor veranderaars de veranderbereidheid willen aanboren. De meeste medewerkers zullen meer bereid zijn mee te gaan met een salarisverhoging dan met een reorganisatie, en anders reageren op een leertraject dan op een kostenreductie.
Van deze vier factoren liggen de eerste twee buiten het bereik van de veranderaar (tenminste voor medewerkers die al binnen zijn, want daar gaat dit blog over). Veranderbereidheid van medewerkers is dus maar ten dele ‘maakbaar’. Realistische verwachtingen zijn dus op zijn plaats.
Niet door met medewerkers in gesprek te gaan over hun veranderbereidheid
Als veranderbereidheid ook afhangt van situationele factoren, heeft het dus weinig zin om in algemene zin te praten over ‘de’ veranderbereidheid van de medewerker. Het gesprek daarover met de medewerker zelf is trouwens überhaupt af te raden. Als ouders worstelen met de opvoeding van hun kind voelt iedereen aan dat het misplaatst is als ze met dat kind in gesprek gaat over zijn opvoedingsbereidheid.
Wat daar wringt is dat degene die iets wil veranderen de ander verantwoordelijk maakt voor zijn eigen onvermogen om de ander te bereiken. De ander zal dat terecht interpreteren als een wijzend vingertje. Dat verwijt blijft helaas nogal eens onder de oppervlakte waar het wel relatieschade aanricht. Het effect is dat de ander afstand neemt en zich in het vervolg minder beïnvloedbaar toont. Een self denying prophecy dus.
Door jezelf te veranderen
Wat dan wel? Het goede nieuws is dat er voor veranderaars twee knoppen overblijven om aan te draaien. De eerste knop betreft de genoemde derde factor: de organisatiecultuur . De beste ingang voor veranderaars om die te veranderen is door te investeren in hun eigen leiderschap. Als zij zich bezinnen op hun eigen bijdrage aan het in standhouden van patronen die beweging belemmeren, kan een start gemaakt worden met het doorbreken ervan.
Door de verandering te veranderen
Nadenken over de veranderbereidheid van medewerkers is zinloos zonder een relatie te leggen met de vierde factor: de specifieke verandering die voor medewerkers aan de orde is. In mijn boek ‘Hoe krijg je ze mee?’ heb ik om die reden de term ‘veranderbereidheid’ vervangen door ‘verbinding aan de verandering’. En het repertoire voor veranderaars om die verbinding bij medewerkers te stimuleren heb ik uiteengezet in vijf krachten: urgentie, ambitie, planning, interactie en leiderschap.
Veranderaars die de verbinding van medewerkers willen stimuleren dienen dus vooraleerst met elkaar in gesprek te gaan over welke krachten om een investering vragen om medewerkers (nog) beter te kunnen bereiken.
Door medewerkers mede aan het stuur te zetten
De vorige paragraaf lijkt nog op de aanname te rusten dat er een scherp onderscheid bestaat tussen ‘medewerkers’ die moeten veranderen enerzijds en ‘veranderaars’ die daarvoor hun veranderbereidheid willen aanboren anderzijds. We mogen echter niet uitsluiten dat die aanname deel is van het probleem en niet van de oplossing. In deze zienswijze zijn het immers de veranderaars die aan de knoppen draaien, terwijl medewerkers als ‘object van verandering’ aan de zijlijn staan.
Dat verandert als medewerkers zelf als (mede)veranderaar kunnen opereren; als er ruimte is om zelf veranderingen te agenderen of om bij reeds geïnitieerde veranderingen een inbreng te leveren . Dan is ‘veranderbereidheid’ niet meer iets dat door anderen moet worden aangeboord, maar dat -ook- van binnenuit bij medewerkers kan ontstaan.
Annemarie Mars, maart 2013
Lees meer →Hoe draag je een verandering uit waar je niet achter staat?
Je kunt een manager niet ongelukkiger maken dan door hem te confronteren met een besluit, een plan of een visie van ‘boven’, waar hij niet in gelooft, met de opdracht het per ommegaande te implementeren in zijn team. In dit blog verken ik de mogelijkheden voor managers om met deze lastige situatie om te gaan.
Niet doorschuiven of wegwuiven
De slechtst denkbare optie is dat de manager voor zijn team gaat staan met de woorden: ‘we gaan dit doen omdat het nu eenmaal moet, maar ik vind het zelf ook niks’. Hij hoeft die laatste woorden er niet eens bij te zeggen, zijn toehoorders zullen het feilloos aanvoelen. Door zichzelf als slachtoffer van de verandering te presenteren schuift de manager in feite de hete aardappel door naar zijn team. Dat zal door hen terecht worden uitgelegd als een gebrek aan leiderschap.
Een andere valkuil is dat de manager, vanuit de overtuiging dat hij loyaal moet zijn aan de besluiten en plannen van boven, zijn twijfels en bezwaren overschreeuwt door de nadelen van de verandering weg te wuiven en de voordelen uit te vergroten. Hij stelt het naar zijn team dus mooier voor dan het is. Daarbij zal hij echter op de grenzen van zijn geloofwaardigheid stuiten. Vroeg of laat zullen de medewerkers het signaal oppikken dat de manager zijn loyaliteit naar boven blijkbaar heeft laten prevaleren boven die naar hen.
In gesprek met andere veranderaars
De overtuiging dat managers geen weerstand mogen hebben tegen de veranderingen die van ‘boven’ komen, miskent dat ze ook gewoon mensen zijn, die door een proces gaan als ze met een verandering worden geconfronteerd. Het hebben van twijfels en bezwaren hoort daarbij. De manager zal ze onder ogen moeten zien en anderen op moeten zoeken om ze hanteerbaar te maken. Het zijn met name andere veranderaars, waaronder die ‘boven’ hem, die hem kunnen helpen met het antwoord op de zo belangrijke vraag: ‘waarom is deze verandering nodig?’. Juist deze vraag wordt in de communicatie vanuit ‘boven’ vaak te weinig beantwoord en kan veel twijfels wegnemen. Het gesprek kan er ook toe leiden dat boven de bezwaren herkent en in de verandering kan meenemen.
Op zoek naar de beschikbare ruimte
Als dit de bezwaren van de manager niet wegneemt, kan de manager zich de vraag stellen waar de ruimte in deze verandering zit voor hem en zijn team. Helaas zijn besluiten van ‘boven’ daar niet altijd expliciet over en vraagt het wederom een gesprek om die ruimte helder te krijgen. Met die ruimte gaat de manager aan de slag. Als die ruimte klein blijkt te zijn, moet hij daar naar zijn team helder over zijn. Als er meer dan enige ruimte aanwezig is kan hij de denkkracht van het team gaan benutten en de voorkeuren en belangen die in het team leven honoreren, waardoor de verandering gezien kan gaan worden als iets van en voor het team en niet alleen als een opdracht van boven.
Weggaan en ‘nee’ zeggen
Wat rest de manager die én geen ruimte ziet én ook bij nader onderzoek geen enkel positief aspect aan deze opdracht kan ontdekken? Het is voor buitenstaanders maar al te makkelijk om zo’n manager te adviseren ‘om gewoon de eer aan zichzelf te houden en weg te gaan’. Dat is alleen in uiterste gevallen een optie gezien de vele belangen die met zo’n besluit geraakt worden.
Uiteraard bestaat er de mogelijkheid voor de manager om ‘nee’ te zeggen. Het siert de hogere manager die dat verkiest boven de manager die tegen beter weten in aan een mission impossible begint. De manager die desondanks inschat dat ‘nee’ zeggen niet tot de mogelijkheden behoort, en die zijn baan niet op het spel wil zetten, rest realisme over de slagingskansen van deze verandering.
Burgerlijke ongehoorzaamheid
Voor hem is nog een uiterste mogelijkheid denkbaar die geschaard kan worden onder de categorie ‘burgerlijke ongehoorzaamheid’ en bekend staat als ‘bohica’ (bend over here it comes again). De manager wacht af tot het voornemen weer wegzakt of door andere oorzaken voortijdig mislukt. Immers, als 70% van alle veranderingen mislukt (Ten Have, ten Have en Jansen, 2009) , is het geen gek idee om die wetenschap mee te laten wegen in de afweging om alvast heel hard te gaan rennen of eerst nog even stil te blijven staan.
Tenslotte
Een manager kan dus best een aantal dingen doen om de situatie waarin hij gevraagd wordt een verandering uit te dragen waar hij niet in gelooft, beter hanteerbaar te maken. Uiteraard zou het bij alle veranderingen die van ‘boven’ komen veel beter zijn als ‘boven’ er maximaal op gericht is om die situatie te voorkomen. Er is een heel vakgebied voorhanden dat zich met dat vraagstuk bezighoudt: verandermanagement.
Annemarie Mars, februari 2013
Lees meer →Wanneer is organisch veranderen niet zinvol?
De term ‘organisch veranderen’ hoor ik met enige regelmaat in organisaties. Meestal wordt daarmee een manier van veranderen aangeduid waarbij vooraf geen routekaart wordt uitgestippeld, maar waarbij stapje voor stapje de verandering wordt vormgegeven en ingevoerd. Elke stap wordt benut als een tussentijds diagnosemoment voor het bepalen wat de volgende stap zou moeten zijn. De term ‘ontdekkingsreis’ worden ook wel gebruikt om een dergelijke aanpak te typeren. Dat maakte me nieuwsgierig naar de effectiviteit van deze manier van veranderen. In het zoeken daarnaar kwam ik op vijf situaties waarin organisch veranderen niet zinvol is. (meer…)
Lees meer →Zijn professionals allergisch voor ‘moeten’?
Begin met een professional* een gesprek over ‘moeten’ en de kans dat hij reageert met woorden als: ‘ik moet niets, behalve ademhalen’ is aanzienlijk. Tegelijkertijd is ‘moeten’ in organisaties waar deze professionals werken, aan de orde van de dag. Om te kijken of, en zo ja waar deze twee werelden elkaar zouden kunnen ontmoeten, is een eerste stap om die allergie van professionals tegen ‘moeten’ eens nader te onderzoeken. Dan blijken er op de vraag: zijn professionals allergisch zijn voor ‘moeten’? vier antwoorden gegeven te kunnen worden. (meer…)
Lees meer →Hoe beoordeel je of een verandering op de goede weg is?
Een verandering initiëren heeft veel weg van een nieuw bedrijf starten. Je lanceert een idee met als enige zekerheid dat je er op dat moment in gelooft, maar of het gaat lukken is pas zeker als het idee duurzaam de weg naar zijn doelgroep heeft gevonden, en zelfs dan blijft alertheid voortdurend geboden. Tegelijkertijd is de kans op het bereiken van dat punt groter als je op elk moment onderweg kunt beoordelen of je op de goede weg bent. In dit blog geef ik daarvoor enkele handvatten. (meer…)
Lees meer →Moeten managers een voorbeeld nemen aan topsportcoaches?
Er worden veel boeken geschreven en congressen gevuld met de lessen die (midden)managers kunnen leren van coaches uit de nationale en internationale topsport. Dat spreekt velen tot de verbeelding en hun inzichten zijn dus alleen al daarom inspirerend. Toch worden managers volgens mij nooit als spreker gevraagd op congressen van (top)sportcoaches. Blijkbaar is de onuitgesproken vanzelfsprekendheid dat topsportcoaches als voorbeeld gesteld moeten worden voor managers. In dit blog vraag ik mij af in hoeverre dat terecht is.
Parallellen
Natuurlijk zijn er parallellen tussen de manier waarop een topsportcoach zijn mensen motiveert en de manier waarop een manager dat doet. In beide werelden vraagt het een tomeloze ambitie om de beste te kunnen worden in een omgeving met harde concurrentie. Zowel in de sport als in organisaties is talent alleen niet genoeg om te excelleren, maar is ook jaren van oefening en volharding nodig en het overwinnen van minstens evenveel teleurstellingen als successen. In beide werelden geldt dat, om iemand te stimuleren het uiterste uit zichzelf te halen, het niet werkt om te kijken vanuit zijn beperkingen, maar om in hem de mogelijkheden en kansen te zien om het nog beter te doen.
Een andere wereld
Als we dieper kijken naar het werk van deze twee beroepsgroepen, dan zien we ook grote verschillen. In de topsport is ieders belang eenduidig, meetbaar, onomstreden en sinds mensenheugenis hetzelfde: winnen. In organisaties zijn belangen meervoudig, kwalitatief, subjectief en veranderlijk waardoor ze per definitie meer vatbaar zijn voor discussie. Zelfs de vraag wanneer je als organisatie ‘de beste’ bent is minder eenduidig te beantwoorden dan in de sport, waar één doelpunt meer of een honderdste van een seconde sneller volstaat, met een arbiter of een camera die het laatste woord heeft.
In de sport zijn het veld, de spelers en de spelregels vastomlijnd beschreven, in organisaties veranderen ze met de dag. In de sport wordt het merendeel van de tijd besteed aan trainen en oefenen voorafgaande aan de wedstrijd; in organisaties is de wedstrijd permanent gaande, met beperktere mogelijkheden om even uit het veld te gaan. Daarmee wordt duidelijk dat topsportcoaches ‘het’ hoogstens anders doen, maar nog niet beter.
Ander materiaal
De veronderstelling dat een topsportcoach het beter doet dan de manager lijkt voort te komen uit een impliciete vergelijking tussen de mensen waarmee de topsportcoach werkt en die waarmee de manager werkt. Maar een groep mensen in een organisatie is niet hetzelfde als het nationale team. Het nationale team is het hoogst haalbare en er bestaat er maar één van. Topsporters weten al van jongs af aan dat ze over een exceptioneel talent beschikken waar zij (en met hen hun thuisfront) alles voor opgeven. Het gaat wel heel ver om een dergelijke overgave van medewerkers (en van hun thuisfront) te verwachten. Ook al omdat hun pensioenleeftijd een stuk hoger ligt en ze dus beduidend langer mee moeten kunnen.
De rechtspositie van medewerkers is vervolgens veel zekerder. De topsporter weet dat zijn plaats elk moment kan worden ingenomen door een andere talentvolle speler, de coach wordt immers niet gehinderd door arbeidsrecht, heeft geen OR die meekijkt en hoeft niet eerst een dossier op te bouwen. Er is in de topsport ook zelden sprake van een krappe arbeidsmarkt: vele gegadigden staan te trappelen om de plaats van de topsporter in de selectie over te nemen.
Kortom: de topcoach werkt dus in een wezenlijk andere context met wezenlijk ander ‘materiaal’ dan de manager. De neiging het materiaal van de topcoach als superieur te beschouwen, doet organisaties en de mensen die erin werken, tekort.
Annemarie Mars, februari 2012
Lees meer →Hoe verander je cultuur?
Cultuur wordt in veel veranderingsprocessen expliciet genoemd als iets dat veranderd of mee-veranderd moet worden. Het streven kan bijvoorbeeld zijn dat er beter moet worden samengewerkt, dat medewerkers meer verantwoordelijkheid moeten nemen, meer proactief moeten handelen*, et cetera. In het blog van deze maand verken ik wat er nodig is om een dergelijke verandering te laten slagen. Ik heb de vijf krachten uit Hoe krijg je ze mee? gebruikt om te inventariseren welke mogelijke valkuilen het veranderen van cultuur in de weg kunnen staan.
Urgentie
De eerste mogelijke valkuil bij cultuurprogramma’s is dat cultuur wordt gezien als het kernprobleem dat met de verandering dient te worden opgelost. Maar cultuurkenmerken zoals ‘te weinig samenwerking’, ‘reactiviteit’ en ‘het neerleggen van de verantwoordelijkheid bij een ander’ zijn niet problematisch in zichzelf. Er zijn immers ook situaties te bedenken waarin ‘alleen opereren’, ‘afwachten’ en ‘verantwoordelijkheid laten waar hij hoort’ juist zeer effectief zijn. Het kernprobleem zou dus niet gezocht moeten worden in de cultuur maar in de schade die het aanricht. Die schade zou in de prestaties van de organisatie moeten liggen. Want als daar geen schade voelbaar is, kun je je afvragen waar de cultuurverandering dan voor nodig is.
De tweede mogelijke valkuil waar een veranderaar in kan stappen is dat hij een waardeoordeel heeft over het gedrag van medewerkers. Hij vind hun gebrek aan samenwerking, verantwoordelijkheidsgevoel of pro-activiteit iets verwijtbaars. Dat uit zich vooral in de toon waarover over het gedrag van de medewerkers gesproken wordt. Dit is een vorm van wij-zij denken (zie ook het blog van april 2013) die verandering in de weg staat. Het oordeel weerhoudt de veranderaar ervan om te onderzoeken wat er echt aan de hand is en wat de werkelijke oorzaken zijn die aan het gedrag ten grondslag liggen. Het oordeel zal vervolgens als een wijzend vingertje de interactie insluipen waar het tot afstand leidt en dus tot lagere ontvankelijkheid.
Ambitie
In dat onderzoek over wat er echt aan de hand is, zal in veel gevallen duidelijk worden dat de huidige cultuur (ook) wordt veroorzaakt en/of in stand gehouden door de manier waarop het werk en de organisatie is ingericht in bijvoorbeeld processen, structuren, besturing en systemen. Ook die dienen te worden mee veranderd zodat de organisatie de cultuur kan faciliteren en andersom. Het zou dus een derde mogelijk valkuil zijn om alleen een cultuurverandering te initiëren in plaats van een organisatieverandering.
Planning
Als het werk en de organisatie anders wordt ingericht om die prestatieverbetering te realiseren, zal de disfunctionele cultuur zich in het dagelijks werk ongetwijfeld gaan manifesteren. Zo dienen zich de natuurlijke momenten aan om over die cultuur met de ander in gesprek te gaan: dicht op het werk en telkens met de urgentie rondom de prestaties als richtingaanwijzer.
Die ongeplande, organische werkwijze verhoudt zich slecht tot het woord ‘(cultuur)programma’, dat juist als (vierde) valkuil heeft dat het associaties oproept met een reeks geplande bijeenkomsten waarin groepen mensen ‘praten over cultuur’, en daarna overgaan tot de orde van de dag. Geplande bijeenkomsten kunnen alleen effect hebben als ze dienend zijn aan het echte gesprek dat op de werkvloer gevoerd dient te worden.
Interactie
In dat gesprek op de werkvloer is een vijfde mogelijke valkuil zichtbaar, namelijk in het taalgebruik dat in dat gesprek door veranderaars gebezigd wordt. Begrippen als ‘samen’, ‘proactief’ en ‘verantwoordelijk’ zijn normatieve begrippen. Er is geen mens die zichzelf als niet samenwerkend ziet, als reactief, of als onverantwoordelijk. De kans dat de ander zich aangevallen voelt als de veranderaar aan de hand van die begrippen in gesprek wil gaan is aanzienlijk. Alleen het gesprek over concreet gedrag en de waarneembare gevolgen ervan kunnen mensen stimuleren om zich op hun gedrag reflectief te tonen. Hoe sneller dat gesprek volgt op het getoonde gedrag, hoe beter.
De veranderaar kan in dat gesprek over gedrag meerdere interactievormen kiezen. Hij kan ten eerste de ander feedback geven. Dan houdt hij de ander een spiegel voor met de intentie dat hij leert. Hij kan ook de ander aanspreken. Dan is de intentie dat het niet weer gebeurt. Tenslotte is waarderen op zijn plaats als medewerkers tonen een omslag gemaakt te hebben.
Leiderschap
Het zou een zesde valkuil zijn als ‘de medewerkers’ worden beschouwd als ‘de doelgroep’ van de verandering, en het management als ‘de veranderaars’. Elk (disfunctioneel) patroon in het gedrag van medewerkers, is namelijk ook terug te vinden in de hogere managementlagen van de organisatie. Als die hogere lagen zich kunnen bezinnen op hun bijdrage aan het in standhouden van het gedragspatroon dat ook de medewerkers laten zien, is ombuiging ervan mogelijk en kan voorbeeldgedrag worden getoond.
Omdat het gesprek over gedrag vooral ‘op het werk’ moet worden gevoerd, zijn de eerst aangewezen gesprekspartners de eigen leidinggevende en de eigen collega’s. Het investeren in hun leiderschap om gedrag met behoud van de relatie bespreekbaar te maken, is essentieel.
Dus?
Vrij naar Mathieu Weggeman (2007) zou ik willen stellen: “Cultuurprogramma’s? Doe het niet!”. Om cultuur te veranderen is geen cultuurprogramma nodig, maar een investering in het leiderschap van middenmanagers en van collega’s die het gesprek over concreet getoond gedrag dicht op het werk aangaan, gelegitimeerd vanuit de geleverde prestaties. Hoe minder het woord ‘cultuur’ daarin wordt uitgesproken, hoe beter.
Annemarie Mars, januari 2012
* Cultuur omschrijf ik naar Weggeman (2007) als ‘de sfeer, klimaat, veroorzaakt door de manier van doen-en-laten die voortkomt uit de waarden en normen die een groep mensen als richtinggevend voor hun gedrag wenst te beschouwen’. In dit blog gebruik ik de cultuurkenmerken ‘samen’, ‘proactief’ en ‘verantwoordelijk’ als voorbeeld voor wenselijke cultuurkenmerken. In plaats daarvan kun je ook ‘klantgericht’, ‘professioneel’, ‘resultaatgericht’, ‘integer’, ‘betrouwbaar’, ‘ondernemend’ et cetera lezen.
Lees meer →Hoe regisseer je een veranderbijeenkomst?
Groepsbijeenkomsten en teamvergaderingen zijn een veelgebruikte manier in organisaties om medewerkers te informeren over veranderingen, om hun vragen en reacties op te vangen en om hen te betrekken bij het initiëren en vormgeven van veranderingen.
In een goede veranderbijeenkomst komt bij de deelnemers energie vrij en daar zit gelijk de uitdaging voor de begeleider ervan. Die energie is immers niet altijd goed te voorspellen, zal per deelnemer kunnen verschillen, zal tijdens de bijeenkomst kunnen omslaan en zal worden beïnvloed door de opstelling van de andere deelnemers. In dit blog geef ik enkele handreikingen voor begeleiders van dergelijke bijeenkomsten aan de hand van drie zinnen die hij* zoveel mogelijk moet vermijden. (meer…)
Lees meer →