Groepsbijeenkomsten en teamvergaderingen zijn een veelgebruikte manier in organisaties om medewerkers te informeren over veranderingen, om hun vragen en reacties op te vangen en om hen te betrekken bij het initiëren en vormgeven van veranderingen.

In een goede veranderbijeenkomst komt bij de deelnemers energie vrij en daar zit gelijk de uitdaging voor de begeleider ervan. Die energie is immers niet altijd goed te voorspellen, zal per deelnemer kunnen verschillen, zal tijdens de bijeenkomst kunnen omslaan en zal worden beïnvloed door de opstelling van de andere deelnemers. In dit blog geef ik enkele handreikingen voor begeleiders van dergelijke bijeenkomsten aan de hand van drie zinnen die hij* zoveel mogelijk moet vermijden.

‘Ik ga dit gesprek afkappen, want we moeten door’

Vaak wordt vooraf een doel geformuleerd dat met de bijeenkomst bereikt moet worden. Daar is op zich niets mis mee, want een bijeenkomst heeft een gevoel voor richting nodig. Maar als dat doel niet aansluit op de energie van de deelnemers, zal de begeleider tijdens de bijeenkomst in een spagaat terecht komen tussen zijn loyaliteit naar het doel enerzijds en naar de deelnemers anderzijds. De begeleider die dan voor het doel kiest (‘we moeten door’) raakt de deelnemers kwijt.

Dit is geen pleidooi om van een doel af te zien, maar wel om voorafgaande aan de bijeenkomst een inschatting te maken waar de energie van de deelnemers bij binnenkomst zal zitten, en op grond daarvan het doel te bepalen. Of de keuze te maken om in tweegesprekken of in kleinere groepen het gesprek aan te gaan.

Om de energie van een deelnemersgroep in te schatten maak ik zelf naar tevredenheid gebruik van ‘mijn’ model van de vier fasen die mensen doorgaan als ze met een verandering worden geconfronteerd: ontkenning, weerstand, zelfonderzoek of verbinding (Mars, 2006). Ik beschrijf de vier fasen en hun benaderingswijze in mijn blog van juni 2011.

Op het moment dat tijdens de bijeenkomst blijkt dat het doel toch niet (meer) aansluit bij de energie van de deelnemers, dient de begeleider zijn loyaliteit naar de deelnemers te laten prevaleren boven het doel en het doel dus ter plekke te herijken. Een behaald doel zonder de verbinding van degenen die het tot leven moeten wekken is immers een lege huls.

‘Als ik even mijn verhaal mag afmaken…’

Een veelvoorkomende valkuil bij bijeenkomsten is het agenderen van een (lange) inhoudelijke presentatie waarvan vooraf niet helder is wat de bedoeling ervan is en welke inbreng er daarna van mensen gevraagd wordt. Met name de mensen in de fase van actieve weerstand zullen in zo’n opzet (begrijpelijkerwijs) niet het geduld op kunnen brengen om het verhaal uit te zitten, met als gevolg dat ze de spreker net zo lang interrumperen tot hij zich gedwongen voelt de woorden ‘als ik even mijn verhaal mag afmaken’ uit te spreken. Als hij die kans al krijgt, zal hij merken dat hij aan het einde van zijn verhaal de relatie met de deelnemers is kwijt geraakt.

‘Wie wil hierover iets zeggen?’

Het is goed denkbaar dat een krachtig programma en een adequate begeleiding de deelnemers stimuleert om tijdens de bijeenkomst naar de fase van zelfonderzoek te gaan. Dan is de groep er klaar voor om de dialoog over de veranderrichting en –aanpak aan te gaan.

Maar het is net zo goed denkbaar dat op enig moment moet worden vastgesteld dat het grootste deel van de deelnemers in de fase van weerstand zit. Elk appel op de groep om ‘mee te denken’ en ‘verantwoordelijkheid te nemen’ zal dan worden afgewezen. Bij deelnemers in de fase van weerstand is een toekomstgerichte dialoog nog een stap te ver. Een begeleider die daar teleurgesteld over is geeft er blijk van zijn loyaliteit naar zijn (te ambitieuze) doel zwaarder te wegen dan zijn loyaliteit naar de deelnemers.

Weerstand vraagt om erkenning en het is dus zaak dat de begeleider een werkvorm inzet om de vragen, twijfels, belangen en emoties boven tafel te krijgen. Het mag duidelijk zijn dat de open vraag ‘wie wil er hierover iets zeggen’ daarvoor het minst geschikt is, want dan zullen de mensen in actieve weerstand de boventoon gaan voeren. Dat werkt aanstekelijk en de energie van de mensen in ontkenning, passieve weerstand en zelfonderzoek blijft onaangeboord. De begeleider dient dus een werkvorm te kiezen waarbij iedereen wordt uitgenodigd zijn reactie te geven.

De begeleider die deze werkvorm inzet, zal merken dat alle deelnemers vervolgens over hem heen kunnen gaan buitelen met reacties. Dat is vooral een goed teken dat er energie aan het loskomen is die mensen blijkbaar bereid zijn te delen, het slechte nieuws is dat mensen in hun gedrevenheid nieuwe punten zullen inbrengen voordat het vorige volwaardig is afgehandeld. Het gevolg is dat de deelnemers de bijeenkomst zullen verlaten met het terechte gevoel dat ze niet echt zijn gehoord en dat er niets is afgemaakt. De oorzaak is dat er tegelijkertijd teveel ‘ballen in het spel’ zijn toegelaten en de oplossing is dus ‘ballenmanagement’. De begeleider moet letterlijk naast het doel gaan staan om ervoor te zorgen dat alleen nieuwe ballen worden ingebracht voordat de vorige in het doel geschoten is.

De begeleider dient er vervolgens voor te waken dat hij al die reacties bespreekt door een reeks een-tweetjes aan te gaan met telkens wisselende inbrengers. Dat maakt het voor de anderen lastig om aangehaakt te blijven. Door de anderen bij het gesprek te betrekken, door oogcontact met de hele groep te blijven zoeken en door regelmatig te toetsen of een ingebracht punt door de rest herkend wordt, kan de begeleider ervoor zorgen dat hij in gesprek blijft met de groep als geheel, hoe veelkoppig en grillig die groep ook mag zijn.

Annemarie Mars, oktober 2011