Als er in managementland een ‘heilige graal’ zou moeten worden aangewezen, dan komt het begrip ‘veranderbereidheid’ zeker in aanmerking. Voor dit blog ben ik daarom op zoek gegaan naar antwoorden op de vraag hoe je de veranderbereidheid van medewerkers verhoogt. Ik heb er vijf gevonden.
Door realistische verwachtingen te hebben
Wat bepaalt of een medewerker bereid is om te veranderen of juist niet? Daarover nadenkend kwam ik vier factoren tegen. Ten eerste zal de persoonlijkheid van de medewerker een rol spelen. Zo is ‘openheid’, de mate waarin mensen openstaan voor nieuwe ervaringen, één van de persoonlijkheidskenmerken in het alom bekende ‘Big Five’-model.
Het lijkt me vervolgens dat er ook omgevingsfactoren van belang zijn. In een economische crisis zullen medewerkers anders reageren op verandering dan in een hoogconjunctuur waar headhunters dagelijks aan de telefoon hangen. Persoonlijke omstandigheden kunnen vervolgens inkleuren of er voor een medewerker veel op het spel staat ofwel dat hij niets te verliezen heeft.
Ten derde zullen medewerkers ongetwijfeld meer tot bewegen geneigd zijn in een organisatiecultuur waarin prestaties, functioneren en gedrag opbouwend onderwerp van gesprek zijn dan in organisaties waar non-interventie en de warme deken als vaste norm gelden.
Ten slotte kan veranderbereidheid ook niet los gezien worden van de inhoud van de verandering waarvoor veranderaars de veranderbereidheid willen aanboren. De meeste medewerkers zullen meer bereid zijn mee te gaan met een salarisverhoging dan met een reorganisatie, en anders reageren op een leertraject dan op een kostenreductie.
Van deze vier factoren liggen de eerste twee buiten het bereik van de veranderaar (tenminste voor medewerkers die al binnen zijn, want daar gaat dit blog over). Veranderbereidheid van medewerkers is dus maar ten dele ‘maakbaar’. Realistische verwachtingen zijn dus op zijn plaats.
Niet door met medewerkers in gesprek te gaan over hun veranderbereidheid
Als veranderbereidheid ook afhangt van situationele factoren, heeft het dus weinig zin om in algemene zin te praten over ‘de’ veranderbereidheid van de medewerker. Het gesprek daarover met de medewerker zelf is trouwens überhaupt af te raden. Als ouders worstelen met de opvoeding van hun kind voelt iedereen aan dat het misplaatst is als ze met dat kind in gesprek gaat over zijn opvoedingsbereidheid.
Wat daar wringt is dat degene die iets wil veranderen de ander verantwoordelijk maakt voor zijn eigen onvermogen om de ander te bereiken. De ander zal dat terecht interpreteren als een wijzend vingertje. Dat verwijt blijft helaas nogal eens onder de oppervlakte waar het wel relatieschade aanricht. Het effect is dat de ander afstand neemt en zich in het vervolg minder beïnvloedbaar toont. Een self denying prophecy dus.
Door jezelf te veranderen
Wat dan wel? Het goede nieuws is dat er voor veranderaars twee knoppen overblijven om aan te draaien. De eerste knop betreft de genoemde derde factor: de organisatiecultuur . De beste ingang voor veranderaars om die te veranderen is door te investeren in hun eigen leiderschap. Als zij zich bezinnen op hun eigen bijdrage aan het in standhouden van patronen die beweging belemmeren, kan een start gemaakt worden met het doorbreken ervan.
Door de verandering te veranderen
Nadenken over de veranderbereidheid van medewerkers is zinloos zonder een relatie te leggen met de vierde factor: de specifieke verandering die voor medewerkers aan de orde is. In mijn boek ‘Hoe krijg je ze mee?’ heb ik om die reden de term ‘veranderbereidheid’ vervangen door ‘verbinding aan de verandering’. En het repertoire voor veranderaars om die verbinding bij medewerkers te stimuleren heb ik uiteengezet in vijf krachten: urgentie, ambitie, planning, interactie en leiderschap.
Veranderaars die de verbinding van medewerkers willen stimuleren dienen dus vooraleerst met elkaar in gesprek te gaan over welke krachten om een investering vragen om medewerkers (nog) beter te kunnen bereiken.
Door medewerkers mede aan het stuur te zetten
De vorige paragraaf lijkt nog op de aanname te rusten dat er een scherp onderscheid bestaat tussen ‘medewerkers’ die moeten veranderen enerzijds en ‘veranderaars’ die daarvoor hun veranderbereidheid willen aanboren anderzijds. We mogen echter niet uitsluiten dat die aanname deel is van het probleem en niet van de oplossing. In deze zienswijze zijn het immers de veranderaars die aan de knoppen draaien, terwijl medewerkers als ‘object van verandering’ aan de zijlijn staan.
Dat verandert als medewerkers zelf als (mede)veranderaar kunnen opereren; als er ruimte is om zelf veranderingen te agenderen of om bij reeds geïnitieerde veranderingen een inbreng te leveren . Dan is ‘veranderbereidheid’ niet meer iets dat door anderen moet worden aangeboord, maar dat -ook- van binnenuit bij medewerkers kan ontstaan.
Annemarie Mars, maart 2013
