Begin met een professional* een gesprek over ‘moeten’ en de kans dat hij reageert met woorden als: ‘ik moet niets, behalve ademhalen’ is aanzienlijk. Tegelijkertijd is ‘moeten’ in organisaties waar deze professionals werken, aan de orde van de dag. Om te kijken of, en zo ja waar deze twee werelden elkaar zouden kunnen ontmoeten, is een eerste stap om die allergie van professionals tegen ‘moeten’ eens nader te onderzoeken. Dan blijken er op de vraag: zijn professionals allergisch zijn voor ‘moeten’? vier antwoorden gegeven te kunnen worden.
Ja!
Iemand die naar een ander ‘moeten’ inzet, bepaalt voor die ander wat hij moet doen of laten en doet een beroep op zijn loyaliteit en plichtsbesef om daarin mee te gaan.Van alle manieren om mensen te beïnvloeden is ‘moeten’ de manier die de ander het minste ruimte geeft. Beïnvloeding waarin mensen zich laten overtuigen door steekhoudende argumenten (‘weten’), of zich laten inspireren, zich gewaardeerd weten of hun voorkeuren gehoord zien (‘willen’), waarin ze veranderingen zelf kunnen vormgeven (‘leren en ontdekken’) en waarin ze met rust gelaten worden (‘loslaten’) doen veel meer recht aan de behoefte van professionals aan autonomie.
Die behoefte van professionals aan autonomie is meer dan alleen een hardnekkige karaktertrek, hij heeft een belangrijke functie voor het werk dat ze doen. Professionals voeren complexe werkzaamheden uit waarin telkens een eigen beoordeling van de situatie nodig is. Die werkelijkheid is niet volledig dicht te timmeren met beleid, regels, richtlijnen en procedures. De allergie die professionals tegen ‘moeten’ hebben, vormt dus een gezonde tegenkracht tegen een al te grote regeldruk van boven.
Soms ook niet
Toch hoor ik professionals ook wel eens tegen hun manager zeggen: ‘vertel me wat er besloten is/wat de kaders zijn/waar ik me aan moet houden, dan kan ik verder met mijn werk’. Die woorden worden nogal eens uitgesproken in organisaties waar het speelveld waarop de professionals zich bewegen, niet helder is afgebakend. Zo’n onhelder speelveld wordt een probleem in situaties waarin bij de spelers sprake is van uiteenlopende belangen. Die situatie is vergelijkbaar met een druk verkeersplein waar de stoplichten zijn uitgevallen: hij leidt tot stress, tot het recht van de sterkste en tot ongelukken. ‘Moeten’ is de stijl die geschikt is om het speelveld te begrenzen, uiteraard onder de voorwaarde (die door professionals uiteraard heftig zal worden bewaakt) dat er nog wel voldoende speelruimte overblijft.
Nou en?
Hoe allergisch professionals ook mogen zijn tegen ‘moeten’, er zijn situaties aan te wijzen waarin ‘moeten’ voor managers toch de meest passende optie uit het pallet is. Dat is bijvoorbeeld het geval als elke seconde telt, als er belangen moeten worden doorkruist, als fatsoensnormen worden overtreden of als er reden is om te standaardiseren**. Dergelijke situaties zijn nu eenmaal niet door overtuigen, coachen, verleiden, onderhandelen of loslaten op te lossen. Het goede nieuws is dat in die situaties door managers goed uit te leggen (zou moeten) zijn waarom zij degene zijn die een knoop moeten doorhakken, en dat professionals ook zonder die uitleg slim genoeg zijn om te begrijpen dat andere wegen niet ter beschikking stonden.
Er speelt nog iets anders
De allergie die bij professionals tegen ‘moeten’ bestaat, is in mijn waarneming meer dan alleen weerstand tegen een beperking van de eigen ruimte, maar heeft vaak ook alles te maken met de omfloerste manier waarop het soms verpakt wordt. ‘Moeten’ komt dan via de achterdeur binnen. Bijvoorbeeld als een ogenschijnlijk gelijkwaardige discussie (‘weten’) wordt afgekapt met de woorden ‘je kunt het er wel niet mee eens zijn, maar we gaan het toch doen’. Of als er door de manager ruimte wordt gesuggereerd om een eigen voorkeur te kiezen (‘willen’), terwijl de situatie neerkomt op kiezen tussen twee kwaden. Of als de professional de ruimte krijgt zelf een verandering vorm te geven (‘leren en ontdekken’), en daarna teruggefloten wordt omdat de uitkomst niet blijkt te voldoen aan impliciet gebleven kaders. Professionals hoeven geen cursus te hebben gehad over beïnvloeding om aan te voelen dat er iets niet in de haak is; dat de ruimte die wordt gesuggereerd niet de ruimte is die werkelijk wordt gegeven. Weerstand en een beschadigde relatie zijn het gevolg.
Dus?
Professionals en ‘moeten’ vormen een lastige combinatie en de houding van professionals ten opzichte van ‘moeten’ is op zijn minst ambivalent te noemen. Managers dienen dus selectief te zijn bij het inzetten van ‘moeten’ en zich altijd af te vragen of de andere beïnvloedingsstijlen niet beter geschikt zijn. Dan is het wel te hopen dat de manager niet zelf gebukt gaat onder het doorgeslagen ‘moeten’ van zijn eigen bazen (en zij weer van hun bazen), anders is er geen enkele ruimte meer over om naar de werkvloer door te geven. En voor die situatie is elke professional allergisch.
Annemarie Mars, april 2012
* Ik omschrijf ‘professionals’ in navolging van Mintzberg (2006) als: hoogopgeleide medewerkers die complexe werkzaamheden uitvoeren die de inzet van hoogwaardige kennis en een eigen beoordeling van de situatie vraagt. In mijn boek ‘Jongleren met loyaliteiten’ verantwoord ik me over deze definitie-keuze (blz 6-8).
** Uiteraard dient een dergelijk besluit te worden vergezeld van een overtuigende uitleg op de vraag ‘waarom is dit nodig’ (‘moeten’ en ‘weten’). De enige situaties waarin van een uitleg kan worden afgezien zijn de situaties dat elke seconde telt (geen tijd voor uitleg) en bij het overtreden van fatsoensnormen (die behoeven geen uitleg).
