In organisatieveranderingen circuleren vele benamingen voor de (groepen) veranderaars die erin opereren:
(deel)projectleiders, transitieteams, regiegroepen, programmamanagers, kwartiermakers, klankbordgroepen, verbindingsofficieren, stuurgroepen, kernteams, aanjagers, werkgroepen, task forces, commissies, verandermanagers et cetera.
In het blog van deze maand ben ik op zoek gegaan naar een manier om enige orde te scheppen in deze veelheid van benamingen.
Methoden als oplossing of als deel van het probleem?
Om een veranderorganisatie optimaal in te richten kun je vele verander- en projectmanagementmethoden gebruiken. Ze hebben elk hun eigen rolbenamingen, -definities en richtlijnen. Die kunnen prima werken om helderheid te scheppen over de rolverdeling. Methoden die ongeacht de situatie een vaste veranderorganisatie voorschrijven dien je echter te vermijden. Elke verandering is anders en vraagt een eigen afweging over de inrichting ervan.
Toch is het ook paradoxaal om een methode te gebruiken om veranderrollen helder te krijgen. Juist al die methoden zijn immers debet aan die veelheid van benamingen. De commerciële belangen die meespelen, zullen de makers ervan immers eerder prikkelen om zich van elkaar te onderscheiden in hun benamingen dan om bij elkaar aansluiting te zoeken.
In een wereld waarin niemand de standaard kan claimen en er telkens nieuwe benamingen bijkomen is het zoeken naar waterdichte definities voor al die benamingen zinloos. In plaats daarvan moeten we terug naar de essentie; naar de vraag wat je minimaal nodig hebt aan veranderrollen om een verandering te laten slagen.
Vier basisrollen
In Hoofdstuk zes van ‘Hoe krijg je ze mee?’ (Van Gorcum, 2006) beschrijf ik meerdere basisrollen van veranderaars. Ten eerste is er de sturende rol die de eindverantwoordelijkheid draagt en de besluiten neemt over de verandering. Afwezigheid van die rol leidt tot een gebrek aan richting en legitimatie.
Ten tweede is er de coördinerende rol die het verandertraject op zowel inhoud als proces ontrafelt, plant en de voortgang bewaakt. Afwezigheid van die rol leidt ertoe dat veranderaars verzanden in de complexiteit van de verandering en dat korte termijn aandachtspunten de agenda overheersen.
Tenslotte is er de uitvoerende rol die invulling geeft aan de ontwikkeling van, en de interactie over de verandering, zoals het uitwerken en testen van tussenresultaten, het geven van trainingen, het doen van onderzoek, het begeleiden van bijeenkomsten et cetera. Zonder mensen in de uitvoerende rol komt een verandering niet verder dan een voornemen en een plan.
Een vierde basisrol die vanuit oogpunt van leiderschapsontwikkeling vaak wenselijk is, is de ondersteunende rol. Zijn bijdrage is om veranderaars in hun sturende, coördinerende of uitvoerende rol te helpen om hun rol te vervullen.
Mogelijk verwarrende benamingen
Het lastige van veel rolbenamingen is dat niet meteen duidelijk is welke van de vier basisrollen ermee wordt ingevuld, met als mogelijk gevolg dat basisrollen dubbel worden ingevuld of over het hoofd worden gezien. Voor de benamingen ‘kwartiermaker’ en ‘regisseur’ geldt bijvoorbeeld dat het de vraag kan oproepen of er sprake is van een beslissende rol of een coördinerende rol. Die knoop moet tijdig worden doorgehakt om misverstanden te voorkomen.
Voor alle benamingen die eindigen op ‘-leider’ of ‘-manager’ ligt een vergelijkbare verwarring op de loer. In die woordkeus hebben vele verander /programma/project/transitie-managers/leiders de aanleiding gezien om zichzelf een sturende rol te geven, om er vervolgens tot hun frustratie achter te komen dat hun werkelijke mandaat en/of de verwachtingen in hun krachtenveld anders bleken te liggen.
Elk van de vier basisrollen kun je ook als een gezamenlijke verantwoordelijkheid aan een collectief toekennen. Ook daarvoor kun je putten uit een veelheid aan benamingen. Voorbeelden waarin de bijbehorende basisrol al doorklinkt zijn ‘stuurgroep’ (beslissende rol), ‘werkgroep’ (uitvoerende rol), en ‘klankbordgroep’ (adviserende rol). Maar bij benamingen zoals ‘regiegroep’, ‘taskforce’, ‘transitieteam’, en ‘kerngroep’ is de onderliggende rol uit de naamgeving niet direct duidelijk en is aanvullende uitleg nodig om misverstanden te voorkomen.
Achterwege laten van aparte etiketten is ook een optie
Al die uiteenlopende benamingen voor veranderaars hebben met elkaar gemeen dat het om een tijdelijke rol gaat. De veranderaar wordt er weer uit ontheven als de verandering gerealiseerd is. Het is ook mogelijk om een verandering in de lijn onder te brengen. De ‘verbouwing’ wordt gerealiseerd door de mensen die ook ‘de winkel’ runnen; in dezelfde (beslissende, coördinerende, ontwikkelende, adviserende) rol die ze ook in de winkel vervullen. Nieuwe etiketten zijn dan overbodig.
De vraag wanneer een verandering gediend is met een aparte veranderorganisatie en wanneer onderbrenging in ‘de lijn’ wenselijk is, vraagt een blog op zich. Hier volsta ik met de opmerking dat de afweging tussen beide varianten in elke verandering aandacht verdient. Het zou dus jammer zijn als al die ronkende benamingen voor tijdelijke veranderrollen bijdragen aan een gevoel van statusverlies voor veranderaars die ‘gewoon in de lijn’ veranderingen realiseren.
Tenslotte
Het antwoord op de vraag ‘wat doen kwartiermakers, regiegroepen, taskforces en verandermanagers’ luidt dus: ‘dat hangt ervan af aan wie je het vraagt’. Dat hoeft geen probleem te zijn als voor alle betrokkenen maar ondubbelzinnig helder is of het om een beslissende, coördinerende, uitvoerende of adviserende rol gaat.
Annemarie Mars, oktober 2013
Voor de liefhebber
Lees hoofdstuk 6 van Hoe krijg je ze mee? voor meer informatie over deze rollen van veranderaars.
Fotocredits: “SEAGULLS” by bertknot is licensed under CC BY-SA 2.0
