In mijn eerste boek wees ik ‘urgentie’ als één van de vijf krachten om een verandering te laten slagen. Dat roept de vraag op of een verandering ook kan slagen als er geen urgentie is.
Om die vraag te beantwoorden laat ik in dit blog vier soorten veranderingen zien (‘van A naar B’) die op het eerste gezicht urgentieloos lijken.
1. Veranderen ‘gewoon omdat het kan’
Als je op de vraag ‘waarom is deze verandering nodig?’ het antwoord geeft: ‘gewoon, omdat het kan’, impliceer je dat je geen probleem nodig hebt om de wereld te veranderen. Bij de introductie van internet, de I-pad, de Tom-tom, de Post-it en de vuilniszak met trekband was er niemand die het miste toen het er nog niet was, maar daarna konden we al snel niet meer zonder.
Kan deze soort verandering slagen zonder urgentie?
Je zou zeggen van wel omdat het immers de kracht van het vernieuwende idee is dat de ander in beweging brengt. En toch is het antwoord ‘nee’. Het is immers de urgentie-met-terugwerkende-kracht is (‘wat was het leven eigenlijk onhandig toen we het nog niet hadden’) die na verloop van tijd het onderscheid maakt tussen de hypes die weer geruisloos naar de achtergrond verdwijnen en de innovaties die ons leven blijvend veranderen.
2. Veranderen ‘omdat we iets willen’
Op de waarom vraag kun je ook antwoorden: ‘ ‘omdat we een B willen bereiken dat goed/mooi/nastrevenswaardig/een uitgelezen kans/een gat in de markt is’. Bij deze veranderingen problematiseer je niet over wat er mis is in A, maar je inspireert en verleidt de ander op basis van de aantrekkingskracht van B.
Kan deze soort verandering slagen zonder urgentie?
Deze veranderingen kunnen slagen als ze een snaar raken in de drijfveren, verlangens en behoeften van de ander. In organisatieveranderingen geldt echter, niet anders dan in het datingcircuit, dat verleiden (‘ik wil B’) het beste werkt als er ook urgentie gevoeld wordt (‘ik wil A niet -meer-‘). Iemand verleiden en inspireren zonder dat hij ook urgentie ervaart is niet onmogelijk, maar het risico is dan (nog) groter dat de verandering het verliest van de waan van de dag en de macht der gewoonte.
Het probleem met deze veranderingen is dat ze nogal eens van toepassing worden verklaard op veranderingen die de snaar bij de ander juist niet raken (‘koude acquisitie is leuk!’). Of op situaties waar wel degelijk een probleem speelt dat niet benoemd wordt omdat leiders geen zin hebben in gedoe of vanwege politieke redenen. In beide gevallen krijg je achteraf meer gedoe dan als je vooraf helder was geweest over de echte reden dat de verandering nodig was.
3. Veranderen ‘omdat het altijd beter kan’
Bij dit type veranderingen zegt je: ‘we veranderen niet omdat we een probleem hebben maar omdat het altijd beter kan’.
Kan deze soort verandering slagen zonder urgentie?
Het streven naar permanente verbetering is een loffelijk streven waaraan we veel van onze welvaart en vooruitgang te danken hebben. En toch is het antwoord volgens mij ‘nee’. Het lastige is namelijk dat de woorden ‘het kan altijd beter’ op zichzelf geen enkele richting geven. Alles kan altijd beter en je kunt elk uur en elke euro maar één keer besteden. De zin ‘het kan altijd beter’ werkt dus op de ander als een dooddoener, met weerstand als gevolg. Hier is ook een overtuigend antwoord nodig op de vraag wát er dan beter kan en waarom datgene nu blijkbaar niet goed genoeg is.
4. Veranderen ‘omdat we problemen voor willen zijn’
Deze verandering is gebaseerd op de stelling ‘voorkomen is beter dan genezen’. Door problemen te voorzien, kunnen we ze tijdig ondervangen voordat ze schade gaan veroorzaken.
Kan deze soort verandering slagen zonder urgentie?
Deze veranderingen zijn niet urgentieloos, maar de urgentie wordt naar voren getrokken. Door vanuit de eisen van de toekomst te kijken naar de organisatie van nu kunnen we prioriteiten stellen voor preventief onderhoud en kunnen we de noodzaak voor een verbouwing tijdig onderkennen. Dat klinkt prachtig en dat is het ook. De realiteit is echter dat niet alle problemen te voorzien zijn en dat mensen vaak pas echt in actie komen als ze de schade van het probleem in hun eigen werk voelen, alle aandacht voor preventie ten spijt. Het spreekwoord ‘als het kalf verdronken is dempt men de put’ is ook in organisaties maar al te realistisch.
Dus?
Op de vraag ‘kan een verandering slagen zonder urgentie?’ is het antwoord: ‘ja, er zijn situaties waarin dat mogelijk is’. Maar tegelijkertijd is het een valkuil om urgentie als duwende kracht te snel niet van toepassing te verklaren. Dat die valkuil open ligt, heeft volgens mij alles te maken met de rol die veranderaars zichzelf het liefst toebedelen. De rollen van ‘innovator’ (ad 1), ‘inspirator’ (2), ‘permanente verbeteraar’ (3) en ‘preventie-leider’ (4) oefenen op veranderaars een veel grotere aantrekkingskracht uit dan de rol van degene die de vinger op de zere plek legt.
De rol die de je als veranderaar inneemt zou echter niet door je eigen voorkeur bepaald dienen te worden, maar door de inhoud van de verandering zelf. Die bepaalt of, en zo ja welke urgentie je dient dient in te zetten om de ander te stimuleren om van A naar B te gaan.
Annemarie Mars, juni 2014
Voor de liefhebber
Hoofdstuk 2 van Hoe krijg je ze mee? gaat over de urgentie als duwende kracht.
