De wens om een lerende organisatie te worden neemt in veel veranderplannen een prominente plaats in.
Het is me echter opgevallen dat dit veranderdoel zelden tot beweging leidt. Sterker nog, het lijkt wel of het uitwerkt als een self denying prophecy. Juist het streven naar een lerende organisatie staat het leren in de weg.
Ik heb me afgevraagd hoe dat komt. En het werd me duidelijk dat het streven naar een lerende organisatie met drie lastigheden is omgeven.
Er zit een wijzend vingertje in
Als je tegen een medewerker zegt “we streven naar een lerende organisatie” is er een gerede kans dat hij of zij deze zin opvat als: “je leert niet”. Ook als je het niet zo bedoelde. Dat is nu eenmaal het effect van veranderdoelen die ‘goed in zichzelf’ zijn, waar eigenlijk niemand op tegen kan zijn. Juist door hun normativiteit belemmeren ze het gesprek over hoe ver je nog van het doel verwijderd bent. Terwijl dat gesprek in een lerende organisatie nou net de bedoeling is.
Het is een lege huls
Een streven naar een lerende organisatie is een lastig veranderdoel omdat het geen inhoudelijke richting geeft. Het gaat er alleen over dat de organisatie leert en niet over wat de organisatie leert. Natuurlijk is het mogelijk dat elke medewerker daar zijn eigen richting aan geeft. Maar zonder een gedeelde richting kun je hoogstens spreken van lerende individuen, maar niet van een lerende organisatie.
Het legt de sleutel in verkeerde handen
Als een organisatie minder lerend is dan je zou willen, is de eerste vraag om te stellen: ‘wat is er aan de hand?’ Als dan blijkt dat het terug te voeren is op een hoge werkdruk, een onveilige sfeer, een overmatig prestatiegerichte besturing of een te directieve stijl van leidinggeven, dan is het misplaatst om medewerkers te zien als degenen die ‘moeten’ veranderen. Want dan hebben zij de sleutel naar een lerende organisatie niet in handen.
Hoe dan wel?
Er is niets mis met een lerende organisatie. Sterker nog: alleen organisaties waarin gezamenlijke reflectie over de eigen effectiviteit tot de core business behoort, kunnen floreren in een complexe wereld die continu verandert. Maar als je dat in een organisatie wilt stimuleren is er één belangrijk devies:
Zie het niet als je veranderdoel.
Zie het als je veranderaanpak. Organiseer veranderingen als een gezamenlijke zoektocht. Niet om te zoeken vanwege het zoeken, maar om een urgent probleem op te lossen dat over het werk gaat.
Ga dus op zoek. Stel en verwelkom vragen. Ontdek wat er echt aan de hand is. Experimenteer met ongebruikelijke oplossingen. Kom wringende aannames op het spoor en denk ze om. Keer blijmoedig terug op afslagen die doodliepen. Laat je verrassen door de patronen die zich onderweg aan je openbaren en wat die vertellen over jouw leiderschap en dat van de anderen. En laat het idee los dat je tijdens de tocht al weet waarnaar je onderweg bent.
Hoe vaker je op deze manier met elkaar op zoek gaat, hoe beter je als organisatie wordt in de kunst van het zoeken. Totdat het een tweede natuur is geworden. Je hebt je ongemerkt ontpopt tot een lerende organisatie.
Er zijn nu eenmaal dingen die alleen maar tot leven kunnen komen als je stopt met ernaar te streven, maar het gewoon gaat doen.
Annemarie Mars, februari 2018
Voor de liefhebber
Meer weten over het veranderdoel en de veranderaanpak? Lees dan Hoe krijg je ze mee? Hoofdstuk 3 gaat over het veranderdoel (de ambitie), en in hoofdstuk 4 presenteer ik vijf veranderstrategieën als mogelijke veranderaanpak. Eén daarvan is de ‘Leren en ontdekken’-veranderstrategie.
