Eén van de weinige zekerheden in dit leven, naast de aanwezigheid van de zwaartekracht, is dat hetgeen vandaag ‘in’ is, morgen weer ‘uit’ is. Het vakgebied verandermanagement staat de laatste jaren dermate in de belangstelling dat de vraag zich voordoet of we ook hier met een modeverschijnsel, een hype, te maken hebben die dus ook weer overgaat.
Voor mij als ‘beroepsveranderaar’ is dat geen onbelangrijke vraag. Voor het eerst in deze reeks heb ik zelf belang bij het antwoord. Dat beseffende waag ik toch een poging.
Ja (als verandering slechts wordt gezien als onderbreking van ‘het gewone werk’)
“It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change”, zei Darwin al. Organisaties die die responsiviteit ontberen en alleen gericht zijn op ‘het runnen van de winkel’ zullen voortdurend achter de feiten aanrennen. Veranderingen zullen pas worden ingezet als er al iets fout is gegaan.
Die manier van veranderen is de beste manier om snel een hekel aan veranderen te krijgen; veel energie gaat immers verloren met het opruimen van de schade, het zoeken en straffen van de schuldigen en het met elkaar klimmen uit het mentale dal. Bij elke nieuwe verandering zal de verandermoeheid verder toenemen tot het punt dat de organisatie onveranderbaar is geworden.
Nee (als verandermanagement wordt ingezet voor permanent preventief onderhoud)
Niet elk probleem is te voorzien, dus veranderen uit een al bestaand probleem is niet uit te bannen. Maar er is wel veel aan gelegen om de problemen die voorzien kunnen worden, op tijd te signaleren en aan te pakken voordat ze schade kunnen aanrichten. Dat kan alleen door ‘de winkel’ zo in te richten dat mensen in de organisatie regelmatig op de uitkijk staan om nieuwe ontwikkelingen, kansen en dreigende problemen te signaleren als aanleiding voor ‘permanent preventief onderhoud’. Zo ontstaat een maximaal wendbare organisatie.
Ook in een wendbare organisatie is elke keuze om te wenden op zich niet beter (of slechter) dan de keuze om rechtdoor te gaan. De spanning tussen ‘aanpassen wat nodig is’ en ‘behouden wat waardevol is’ blijft altijd aanwezig. Om die spanning hanteerbaar te maken kan verandermanagement bij uitstek waarde toevoegen. Daarmee kunnen de juiste wendingen worden gekozen, kunnen deze passend en haalbaar worden ingevuld en kunnen mensen maximaal bereikt, betrokken en geraakt worden.
Ja (als verandermanagement wordt geïnterpreteerd als veranderbeheersing)
In veel organisaties staat de behoefte om ‘in control’ te zijn hoog op de agenda. Die behoefte leidt tot een interessante paradox als hij ook in veranderingen wordt nagestreefd. De essentie van veranderen is nu eenmaal dat je weet wat je hebt, maar niet wat je krijgt. Voor veranderaars die ‘in control’ willen zijn, is de enige weg die ze begaanbaar achten, de weg die ze al kennen. Men gaat dus van A naar B volgens de principes van A, met als resultaat hoogstens A+. Albert Einstein zei daarover treffend: “we cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them”.
Nee (als verandermanagement wordt geïnterpreteerd als leiderschap aan een onzeker proces)
De conclusie dat ‘in control zijn in verandering’ een contradictio in terminis is, betekent niet veranderaars zich altijd onbezonnen in het diepe moeten gooien zonder enig houvast over hun richting en aanpak. Ikzelf heb de afgelopen jaren houvast gevonden in de vijf krachten die ik in ‘Hoe krijg je ze mee?’ beschreven heb. Maar die vijf krachten kunnen, net als elk ander verandermodel, in te krampachtige handen nog steeds als overmatig beheersingsinstrument worden ingezet.
Leiderschap aan verandering onderscheidt zich van beheersingsdrang door de voortdurende reflectie van de veranderaar over de eigen mogelijk belemmerende denkpatronen, de moed om bij elk kruispunt ook de ongebruikelijke paden te kiezen én de wetenschap dat je pas achteraf weet hoe je het aangepakt had moeten hebben.
Dus?
Als veranderingen slechts als onderbreking van het reguliere werk worden gezien die gegarandeerd zonder verrassingen naar het beoogde doel moet worden geleid, kunnen we inderdaad stellen: verandermanagement is niet meer van deze complexe en veranderlijke tijd. Maar voor alle veranderaars die zich niet in deze karikatuur herkennen, lijkt het er dus op dat verandermanagement (nog steeds) meer dan voldoende bestaansrecht heeft.
Gelukkig maar. Toch voelt het paradoxaal om de conclusie te trekken dat blijkbaar alles verandert, behalve de noodzaak van het vakgebied verandermanagement. Genoeg reden dus om alert te blijven…..
Annemarie Mars, januari 2015
Epiloog
Het blog van deze maand was al af toen de gebeurtenissen in Parijs zich voordeden. Ik heb de afgelopen dagen veel nagedacht over de kracht van het vrije woord en de waarde van spot en humor. Ik realiseerde me hoe deze zaken bijdragen aan een nog hoger doel: het onderhouden van onze permanente twijfel. Want is het totaal ontbreken van twijfel niet een belangrijk kenmerk van extremisme en fundamentalisme?
Maar dat is makkelijk gezegd. Voor dit blog had ik een vraag gekozen die mijn eigen zakelijke bestaansrecht raakt, en het zelfs maar uitspreken van twijfel daarover voelde ongemakkelijk. Kun je nagaan hoe het voelt als twijfel gericht wordt op de grote vragen van het leven, en de uitkomst daarvan ontwrichtender is dan mijn antwoord hierboven.
De ongemakkelijkheid die we voelen als we twijfel toelaten is de onontkoombare prijs die we betalen voor een menswaardige samenleving. Om te voorkomen dat we haat gaan zaaien moeten we twijfel blijven zaaien. Het vrije woord en de satire zijn manieren om twijfel te zaaien bij een ander; zelfspot en zelfreflectie zijn de manier om twijfel te zaaien bij jezelf. Het één kan niet zonder het ander. Door twijfel te stimuleren bij anderen zonder ook naar jezelf te kijken, zet je jezelf net zozeer aan de zijlijn als door alleen aan zelfreflectie doen zonder ook de mensen om je heen voortdurend te prikkelen om hun overtuigingen ter discussie te stellen.
Ik wens ons dus veel gedeelde twijfel toe.
