De verzuchting ‘ik moet vaker loslaten’ is onder veranderaars regelmatig te horen. Loslaten wordt blijkbaar erkend als een belangrijk maar veelal onderbelicht onderdeel van het repertoire. In het blog van deze maand zet ik er dus de schijnwerper op.
In mijn boek Jongleren met Loyaliteiten is ‘loslaten’ één van vijf veranderstrategieën die in organisatieveranderingen kunnen worden ingezet, ik omschrijf hem daar als afzien van sturing en beïnvloeding. In die betekenis heb ik zeven situaties gevonden waarin veranderaars moeten kunnen loslaten.
1. Als zaken niet beïnvloedbaar en/of niet urgent zijn (loslaten als ‘niets doen’)
Als veranderaars zeggen dat ze meer willen loslaten bedoelen ze vaak dat ze selectiever willen zijn waar ze zich over opwinden en wat ze willen veranderen. Choose your battles is het evidente devies om de werkdruk van de veranderaar én de veranderdruk in de organisatie binnen de perken te houden.
Steven Covey maakt in dit kader een nuttig onderscheid tussen ‘de cirkel van betrokkenheid’ en ‘de cirkel van invloed’: “pro-actieve mensen richten zich vooral op hun cirkel van invloed; ze spannen zich in voor zaken waar ze echt iets aan kunnen doen”*. Het lastige is alleen dat er ook binnen de eigen beïnvloedingssfeer vaak nog teveel mogelijke battles overblijven. Het is de vraag ‘wat gaat er mis als ik hier niets doe’ die de veranderaar dan als richtingaanwijzer kan benutten. Voor de veranderingen die dan afvallen rest de acceptatie dat het is zoals het is.
2. Als sturing van de veranderaar de ander belemmert (loslaten als ‘vertrouwen geven’)
Als de ander geen enkele sturing nodig heeft om op eigen kracht ten goede te bewegen, zal elke suggestie van sturing vanuit de veranderaar door de ander worden opgevat als een motie van wantrouwen. Als de sturing al effect heeft is het contraproductief. ‘Gras groeit niet door eraan te trekken’, zeggen we dan. Het enige dat in die situatie resteert voor de veranderaar is erop te vertrouwen dat het goed komt.
3. Als het tijd is om de ander ook als mens te benaderen (loslaten als ‘elkaar ontmoeten’)
Veranderaars die alleen maar bij de ander komen als ze wat van hem willen, zullen na enige tijd merken dat zijn ontvankelijkheid afneemt. De veranderaar geeft er immers blijk van de ander alleen te zien als een middel om zijn doelen te bereiken. Interactie waarin de ander niet wordt benaderd als ‘de doelgroep’, maar tegemoet wordt getreden als mens en collega met geen ander doel dan elkaar te ontmoeten, is een derde vorm van het (tijdelijk) afzien van sturing en beïnvloeding. Dat klinkt manipulatief maar het werkt gelukkig alleen als de veranderaar het echt meent.
4. Als er belangen en emoties opspelen (loslaten als ‘luisteren en erkennen’)
De volgende situatie waarin de veranderaar moet loslaten is als er zich weerstand voordoet. Dat klinkt wellicht raar, en ik bedoel niet dat de veranderaar ‘deze mensen moet loslaten’. Maar hij moet wel stoppen met sturen. Weerstand bestaat immers vooral uit belangen (‘dit wil ik niet’) en emoties (‘ik voel me boos, verdrietig, onzeker, angstig’ etc). Zowel belangen als emoties hebben de eigenschap dat ze zich niet door veranderaars weg laten sturen, noch door hun logica (de ‘weten’-veranderstrategie), noch door een oordeel (‘moeten’), noch door een appèl op de reflectie van de ander (‘leren en ontdekken’) en noch door de inspiratie, verleiding, waardering en bemiddeling (‘willen’).
Emoties en belangen vragen vooraleerst de erkenning dat ze er mogen zijn. Soms is dat zelfs genoeg. De erkenning komt tot uitdrukking in het luisterend oor van een veranderaar die echt wil weten wat er bij de ander leeft. In het gesprek dat zich ontvouwt als de veranderaar stopt met sturen en gaat luisteren, zodat de emoties en belangen op tafel kunnen worden gelegd, kan duidelijk worden wat er echt aan de hand is. Vanuit die diagnose kan de veranderaar de balans opmaken wat wijsheid is
5. Als de verandering bij andere veranderaar in betere handen is (loslaten als ‘plaats maken’)
Loslaten kan ook worden ingezet ten gunste van andere veranderaars. Dat roept wellicht de associatie op met ‘delegeren’, maar bij delegeren is de sturing van de veranderaar nog aanwezig in de vorm van een opdracht- of taakomschrijving, resultaatsafspraken en ‘planning & control’. Dat is geen loslaten maar ‘moeten op afstand’. Er is wèl sprake van loslaten als de veranderaar afstand doet van zijn rol als veranderaar, omdat hij beseft dat de verandering bij een andere veranderaar in betere handen is. Bijvoorbeeld omdat die andere veranderaar over meer bevoegdheden beschikt, omdat diegene meer het vertrouwen geniet van de mensen op wie de verandering gericht is, omdat hij minder deel is van het probleem dat tot de verandering noodzaakte, of omdat hij over meer verandercompetenties beschikt.
De verandering zal bij de opvolger alleen in goede handen zijn als hij zich net zo heeft verbonden aan de verandering als de veranderaar zelf. Als de opvolger wordt gezocht onder mensen die zich niet in verbinding, maar in ontkenning, weerstand of zelfonderzoek bevinden, zal van volwaardig leiderschap aan de verandering (nog) geen sprake kunnen zijn.
6. Als de verandering onherstelbaar vastloopt (loslaten als ‘stoppen of wachten’)
Loslaten is ook nodig als op enig moment onafwendbaar duidelijk wordt dat ‘het er niet inzit’. Stoppen ligt dan in de rede; ofwel met de verandering, ofwel met de ander. Om met het eerste te beginnen: veranderaars kunnen dat onbespreekbaar vinden omdat dit (onterecht) kan worden uitgelegd als mislukken. En dus worden veranderingen die vastlopen niet stopgezet, maar verdwijnen ze geruisloos in de la. Naarmate de stapel in de la groeit, neemt de verandermoeheid in de organisatie toe, omdat elk van die veranderingen mentaal aanwezig blijft als unfinished business en oud zeer.
Veranderaars kunnen stoppen ook onbespreekbaar noemen als het om een verandering gaat die van boven komt. Loslaten zou in die situatie inderdaad een vorm van hoog spel zijn. In plaats van loslaten ligt het dus meer in de rede dat de veranderaar de problematische situatie naar boven overtuigend voor het voetlicht te brengt. Mocht dat niet lukken, dan verwijs ik naar het blog van februari 2013 (hoe draag je een verandering uit waar je niet achter staat?).
Er kunnen zich in een verandering ook omstandigheden voordoen waarin het nodig is om tijdelijk te stoppen. Bijvoorbeeld als er de behoefte is om even op adem te komen of er een nachtje over te slapen, als er gewacht moet worden op de inbreng van derden of als andere (nog meer urgente) veranderingen om voorrang vragen.
7. Als de verandering zonder de ander verder moet (loslaten als ‘afscheid nemen’)
De veranderaar kan, zoals gezegd, ook de ander loslaten als diegene ondanks alles niet in staat blijkt te zijn om de benodigde omslag te maken, én als de urgentie van de verandering zwaarder weegt dan de bijdrage van, en de relatie met de ander. Zo’n besluit zal en mag niet licht genomen worden. Het zou echter een beschadigende vorm van loslaten zijn als de veranderaar de ander geen deelgenoot maakt van dat besluit en hem met het etiket ‘afgeschreven’ in de stalling zet. De ander moet (elders) een nieuwe start kunnen maken.
Annemarie Mars, november 2013
* Steven R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Business Contact, 2001, bladzijde 69.
