De term ‘organisch veranderen’ hoor ik met enige regelmaat in organisaties. Meestal wordt daarmee een manier van veranderen aangeduid waarbij vooraf geen routekaart wordt uitgestippeld, maar waarbij stapje voor stapje de verandering wordt vormgegeven en ingevoerd. Elke stap wordt  benut als een tussentijds diagnosemoment voor het bepalen wat de volgende stap zou moeten zijn. De term ‘ontdekkingsreis’ worden ook wel gebruikt om een dergelijke aanpak te typeren. Dat maakte me nieuwsgierig naar de effectiviteit van deze manier van veranderen. In het zoeken daarnaar kwam ik op vijf situaties waarin organisch veranderen niet zinvol is.

Situatie 1. Als er geen enkel gevoel voor richting is

Zonder gevoel voor richting wordt een ontdekkingsreis een zwerftocht. Een gevoel voor richting kan worden gevonden in een ambitie: een visie/doel/streefbeeld/koers/stip op de horizon die de organisatie wil bereiken. Bij elke stap die werkende weg gezet wordt, oefent deze richting trekkende kracht uit en legitimeert het elke gemaakte keuze. De kracht van die ambitie kan dermate groot zijn dat een routekaart ermee overbodig wordt.

Veranderaars zullen tegenwerpen dat het vaak juist die visie/ambitie/koers etc. is die werkende weg vormgegeven wordt. Die kan dus, zeker in het begin, nog geen trekkende kracht uitoefenen. In dat geval kan urgentie het gevoel voor richting overnemen: de duwende kracht die het probleem/de noodzaak/de dreiging/het risico verwoordt als de organisatie blijft waar ze nu is. Ook die kracht kan groot genoeg zijn om zonder routekaart, en dus op organische wijze, een nieuwe bestemming te vinden.

Als echter er echter noch trekkende, nog duwende kracht op de reizigers wordt uitgeoefend heeft de verandering geen enkele legitimatie: het is bewegen om het bewegen.

Situatie 2. Als het slechts een statement is tegen planning-overkill

Het is interessant je af te vragen waar de aandacht voor organisch veranderen vandaan komt. Het lijkt een tegenreactie te zijn op de veranderstroming, die nog steeds gaande is, waarin elke verandering volledig en gedetailleerd gepland wordt met vaste formats. Die stroming heeft ertoe bijgedragen dat het woord planning bij veel veranderaars een slechte naam heeft gekregen.

In de ontelbare plandocumenten die op mijn pad zijn gekomen, heb ik een grote variatie gezien in de manier waarop veranderaars hun routekaart presenteren. En ik heb ook gezien dat daarin veel fout kan gaan. Er ontstaat ofwel verwarring omdat de uitgestippelde weg niet aansluit bij de urgentie en/of de ambitie, ofwel het resultaat komt in de la te liggen omdat alleen de inhoud is gepland en niet de manier om mensen mee te krijgen*, ofwel de stappen zijn zo gedetailleerd en ver vooruit gepland dat het plan niet bestand is tegen de grillige werkelijkheid.

Deze plannen hebben veranderingen dus meer gehinderd dan geholpen en de tegenreactie om het dan maar helemaal zonder te doen is dus menselijk. Toch is die tegenreactie te vergelijken met een timmerman die zijn gereedschap weggooit omdat hij het verkeerd gebruikt heeft. Er zijn in veranderingen genoeg situaties aan te wijzen waarin een veranderaar zijn planningsgereedschap hard nodig heeft. De drie volgende situaties zijn er voorbeelden van.

Situatie 3. Als de te nemen denkstappen in een noodzakelijke volgorde staan

Organisch veranderen kent het risico dat op enig moment een afslag wordt genomen waarvan later blijkt dat het andere waardevolle wegen onnodig uitgesloten heeft. In een echte ontdekkingsreis kun je nog teruggaan naar het betreffende kruispunt om een nieuwe afslag te kiezen, maar in een verandering zal dat tot weerstand, claims en ongewenst tijdsverlies leiden, nog los van de spraakverwarring die het kost om te duiden bij welke afslag het mis ging. Planning heeft als waarde dat noodzakelijke denkstappen vooraf in de juiste volgorde kunnen worden geplaatst en daarna doorlopen.

Situatie 4. Als er onzekerheid en wantrouwen heerst over de uitkomst

De volgende situatie waarin een plan onontbeerlijk is, is als mensen die door de verandering geraakt worden zich onzeker en wantrouwend voelen omdat de zaken die ze belangrijk vinden in de verandering ter discussie staan. Een routekaart kan voor hen duidelijk maken op welk moment er duidelijkheid komt over die zaken, en welke ruimte er voor hen is om daar invloed op uit te oefenen*. Zo kan de onzekerheid over de uitkomst enigszins worden gecompenseerd door houvast op het proces om tot die uitkomst te komen.

Situatie 5. Als er verantwoording gevraagd wordt

Een ‘mooie’ bijkomstigheid aan organisch veranderen is dat het een ideaal excuus is voor veranderaars om hogere managementlagen en andere toezichthouders op afstand te houden. Er is immers geen tijdspad met ijkpunten dat onderweg gebruikt kan worden om aan te geven of de verandering op de goede weg is. Ook de mislukkingen die voorzien hadden kunnen worden, worden simpelweg gelabeld als ‘voortschrijdend inzicht’. Ondernemingsraden worden er horendol van.

Een routekaart met tussentijdse ijkpunten is een goede manier om mensen in een bewakende rol de mogelijkheid te bieden om te toetsen of de verandering op de goede weg is. Uiteraard doet dat ook een appel op de bewaker om een planningsvorm en -intensiteit te vragen die past bij de aard van de verandering.

Dus?

In veranderingen waarin één of meerdere van de bovenstaande situaties aan de orde is, is enige mate van planning wenselijk. Het moment waarop, de mate waarin en de detaillering waarmee gepland wordt, hangt af van de vraag in hoeverre de genoemde situaties van toepassing zijn. Organisch veranderen en gepland veranderen zijn geen tegenstellingen maar twee uitersten van een continuüm. Het is aan de veranderaar om daarin elke keer weer een bij de verandering passende keuze te maken.

Annemarie Mars, augustus 2012

* In ‘Hoe krijg je ze mee?’ is in hoofdstuk 4 een planningsmethode opgenomen die het mogelijk maakt om zowel de inhoud als het proces in samenhang te plannen.