Er worden veel boeken geschreven en congressen gevuld met de lessen die (midden)managers kunnen leren van coaches uit de nationale en internationale topsport. Dat spreekt velen tot de verbeelding en hun inzichten zijn dus alleen al daarom inspirerend. Toch worden managers volgens mij nooit als spreker gevraagd op congressen van (top)sportcoaches. Blijkbaar is de onuitgesproken vanzelfsprekendheid dat topsportcoaches als voorbeeld gesteld moeten worden voor managers. In dit blog vraag ik mij af in hoeverre dat terecht is.

Parallellen

Natuurlijk zijn er parallellen tussen de manier waarop een topsportcoach zijn mensen motiveert en de manier waarop een manager dat doet. In beide werelden vraagt het een tomeloze ambitie om de beste te kunnen worden in een omgeving met harde concurrentie. Zowel in de sport als in organisaties is talent alleen niet genoeg om te excelleren, maar is ook jaren van oefening en volharding nodig en het overwinnen van minstens evenveel teleurstellingen als successen. In beide werelden geldt dat, om iemand te stimuleren het uiterste uit zichzelf te halen, het niet werkt om te kijken vanuit zijn beperkingen, maar om in hem de mogelijkheden en kansen te zien om het nog beter te doen.

Een andere wereld

Als we dieper kijken naar het werk van deze twee beroepsgroepen, dan zien we ook grote verschillen. In de topsport is ieders belang eenduidig, meetbaar, onomstreden en sinds mensenheugenis hetzelfde: winnen. In organisaties zijn belangen meervoudig, kwalitatief, subjectief en veranderlijk waardoor ze per definitie meer vatbaar zijn voor discussie. Zelfs de vraag wanneer je als organisatie ‘de beste’ bent is minder eenduidig te beantwoorden dan in de sport, waar één doelpunt meer of een honderdste van een seconde sneller volstaat, met een arbiter of een camera die het laatste woord heeft.

In de sport zijn het veld, de spelers en de spelregels vastomlijnd beschreven, in organisaties veranderen ze met de dag. In de sport wordt het merendeel van de tijd besteed aan trainen en oefenen voorafgaande aan de wedstrijd; in organisaties is de wedstrijd permanent gaande, met beperktere mogelijkheden om even uit het veld te gaan. Daarmee wordt duidelijk dat topsportcoaches ‘het’ hoogstens anders doen, maar nog niet beter.

Ander materiaal

De veronderstelling dat een topsportcoach het beter doet dan de manager lijkt voort te komen uit een impliciete vergelijking tussen de mensen waarmee de topsportcoach werkt en die waarmee de manager werkt. Maar een groep mensen in een organisatie is niet hetzelfde als het nationale team. Het nationale team is het hoogst haalbare en er bestaat er maar één van. Topsporters weten al van jongs af aan dat ze over een exceptioneel talent beschikken waar zij (en met hen hun thuisfront) alles voor opgeven. Het gaat wel heel ver om een dergelijke overgave van medewerkers (en van hun thuisfront) te verwachten. Ook al omdat hun pensioenleeftijd een stuk hoger ligt en ze dus beduidend langer mee moeten kunnen.

De rechtspositie van medewerkers is vervolgens veel zekerder. De topsporter weet dat zijn plaats elk moment kan worden ingenomen door een andere talentvolle speler, de coach wordt immers niet gehinderd door arbeidsrecht, heeft geen OR die meekijkt en hoeft niet eerst een dossier op te bouwen. Er is in de topsport ook zelden sprake van een krappe arbeidsmarkt: vele gegadigden staan te trappelen om de plaats van de topsporter in de selectie over te nemen.

Kortom: de topcoach werkt dus in een wezenlijk andere context met wezenlijk ander ‘materiaal’ dan de manager. De neiging het materiaal van de topcoach als superieur te beschouwen, doet organisaties en de mensen die erin werken, tekort.

Annemarie Mars, februari 2012