Cultuur wordt in veel veranderingsprocessen expliciet genoemd als iets dat veranderd of mee-veranderd moet worden. Het streven kan bijvoorbeeld zijn dat er beter moet worden samengewerkt, dat medewerkers meer verantwoordelijkheid moeten nemen, meer proactief moeten handelen*, et cetera. In het blog van deze maand verken ik wat er nodig is om een dergelijke verandering te laten slagen. Ik heb de vijf krachten uit Hoe krijg je ze mee? gebruikt om te inventariseren welke mogelijke valkuilen het veranderen van cultuur in de weg kunnen staan.

 

Urgentie

De eerste mogelijke valkuil bij cultuurprogramma’s is dat cultuur wordt gezien als het kernprobleem dat met de verandering dient te worden opgelost. Maar cultuurkenmerken zoals ‘te weinig samenwerking’, ‘reactiviteit’ en ‘het neerleggen van de verantwoordelijkheid bij een ander’ zijn niet problematisch in zichzelf. Er zijn immers ook situaties te bedenken waarin ‘alleen opereren’, ‘afwachten’ en ‘verantwoordelijkheid laten waar hij hoort’ juist zeer effectief zijn. Het kernprobleem zou dus niet gezocht moeten worden in de cultuur maar in de schade die het aanricht. Die schade zou in de prestaties van de organisatie moeten liggen. Want als daar geen schade voelbaar is, kun je je afvragen waar de cultuurverandering dan voor nodig is.

De tweede mogelijke valkuil waar een veranderaar in kan stappen is dat hij een waardeoordeel heeft over het gedrag van medewerkers. Hij vind hun gebrek aan samenwerking, verantwoordelijkheidsgevoel of pro-activiteit iets verwijtbaars. Dat uit zich vooral in de toon waarover over het gedrag van de medewerkers gesproken wordt. Dit is een vorm van wij-zij denken (zie ook het blog van april 2013) die verandering in de weg staat. Het oordeel weerhoudt de veranderaar ervan om te onderzoeken wat er echt aan de hand is en wat de werkelijke oorzaken zijn die aan het gedrag ten grondslag liggen. Het oordeel zal vervolgens als een wijzend vingertje de interactie insluipen waar het tot afstand leidt en dus tot lagere ontvankelijkheid.

Ambitie

In dat onderzoek over wat er echt aan de hand is, zal in veel gevallen duidelijk worden dat de huidige cultuur (ook) wordt veroorzaakt en/of in stand gehouden door de manier waarop het werk en de organisatie is ingericht in bijvoorbeeld processen, structuren, besturing en systemen. Ook die dienen te worden mee veranderd zodat de organisatie de cultuur kan faciliteren en andersom. Het zou dus een derde mogelijk valkuil zijn om alleen een cultuurverandering te initiëren in plaats van een organisatieverandering.

Planning

Als het werk en de organisatie anders wordt ingericht om die prestatieverbetering te realiseren, zal de disfunctionele cultuur zich in het dagelijks werk ongetwijfeld gaan manifesteren. Zo dienen zich de natuurlijke momenten aan om over die cultuur met de ander in gesprek te gaan: dicht op het werk en telkens met de urgentie rondom de prestaties als richtingaanwijzer.

Die ongeplande, organische werkwijze verhoudt zich slecht tot het woord ‘(cultuur)programma’, dat juist als (vierde) valkuil heeft dat het associaties oproept met een reeks geplande bijeenkomsten waarin groepen mensen ‘praten over cultuur’, en daarna overgaan tot de orde van de dag. Geplande bijeenkomsten kunnen alleen effect hebben als ze dienend zijn aan het echte gesprek dat op de werkvloer gevoerd dient te worden.

Interactie

In dat gesprek op de werkvloer is een vijfde mogelijke valkuil zichtbaar, namelijk in het taalgebruik dat in dat gesprek door veranderaars gebezigd wordt. Begrippen als ‘samen’, ‘proactief’ en ‘verantwoordelijk’ zijn normatieve begrippen. Er is geen mens die zichzelf als niet samenwerkend ziet, als reactief, of als onverantwoordelijk. De kans dat de ander zich aangevallen voelt als de veranderaar aan de hand van die begrippen in gesprek wil gaan is aanzienlijk. Alleen het gesprek over concreet gedrag en de waarneembare gevolgen ervan kunnen mensen stimuleren om zich op hun gedrag reflectief te tonen. Hoe sneller dat gesprek volgt op het getoonde gedrag, hoe beter.

De veranderaar kan in dat gesprek over gedrag meerdere interactievormen kiezen. Hij kan ten eerste de ander feedback geven. Dan houdt hij de ander een spiegel voor met de intentie dat hij leert. Hij kan ook de ander aanspreken. Dan is de intentie dat het niet weer gebeurt. Tenslotte is waarderen op zijn plaats als medewerkers tonen een omslag gemaakt te hebben.

Leiderschap

Het zou een zesde valkuil zijn als ‘de medewerkers’ worden beschouwd als ‘de doelgroep’ van de verandering, en het management als ‘de veranderaars’. Elk (disfunctioneel) patroon in het gedrag van medewerkers, is namelijk ook terug te vinden in de hogere managementlagen van de organisatie. Als die hogere lagen zich kunnen bezinnen op hun bijdrage aan het in standhouden van het gedragspatroon dat ook de medewerkers laten zien, is ombuiging ervan mogelijk en kan voorbeeldgedrag worden getoond.

Omdat het gesprek over gedrag vooral ‘op het werk’ moet worden gevoerd, zijn de eerst aangewezen gesprekspartners de eigen leidinggevende en de eigen collega’s. Het investeren in hun leiderschap om gedrag met behoud van de relatie bespreekbaar te maken, is essentieel.

Dus?

Vrij naar Mathieu Weggeman (2007) zou ik willen stellen: “Cultuurprogramma’s? Doe het niet!”. Om cultuur te veranderen is geen cultuurprogramma nodig, maar een investering in het leiderschap van middenmanagers en van collega’s die het gesprek over concreet getoond gedrag dicht op het werk aangaan, gelegitimeerd vanuit de geleverde prestaties. Hoe minder het woord ‘cultuur’ daarin wordt uitgesproken, hoe beter.

Annemarie Mars, januari 2012

* Cultuur omschrijf ik naar Weggeman (2007) als ‘de sfeer, klimaat, veroorzaakt door de manier van doen-en-laten die voortkomt uit de waarden en normen die een groep mensen als richtinggevend voor hun gedrag wenst te beschouwen’. In dit blog gebruik ik de cultuurkenmerken ‘samen’, ‘proactief’ en ‘verantwoordelijk’ als voorbeeld voor wenselijke cultuurkenmerken. In plaats daarvan kun je ook ‘klantgericht’, ‘professioneel’, ‘resultaatgericht’, ‘integer’, ‘betrouwbaar’, ‘ondernemend’ et cetera lezen.