Voor elke manager geldt dat er zich meerdere partijen boven hem, naast hem en onder hem bevinden om rekening mee te houden, zoals medewerkers, klanten, bazen, collega’s, ketenpartners, externen et cetera. Soms wijzen de behoeften van al die partijen in dezelfde richting, vaak niet. Is dat op voorhand een probleem? Nee. Voor de managers die ik in mijn praktijk tegenkom maakt het balanceren tussen meerdere betrokkenen de functie juist leuk, afwisselend en uitdagend. Toch is de valkuil in een veelzijdig krachtenveld dat de ene betrokkene systematisch meer aandacht krijgt dan de andere.

In dit blog geef ik daar drie voorbeelden van.

Mensen die hard aan je trekken

Mensen kunnen behoorlijk sturend zijn in hun pogingen om de zaken die ze voor zichzelf, voor anderen of voor de organisatie belangrijk vinden, aan de manager kenbaar te maken. Ze kunnen aandringen, hun enthousiasme uiten, boos worden, lobbyen, zich ongeduldig tonen, hun verleidingskunsten inzetten, met sancties dreigen of de manager voor een voldongen feit plaatsen. Als de kracht waarmee mensen aan de manager trekken evenredig zou zijn met de urgentie van hun aanspraak, zou het leven van een manager een stuk makkelijker zijn. Maar de praktijk is weerbarstiger. Sommige mensen trekken minder hard dan anderen omdat dat dit niet bij hun karakter past, of omdat ze minder goed toegang tot de manager (denken te) hebben of simpelweg omdat ze niet weten dat ze in een dossier belanghebbend zijn.

Voor  een manager is het niet prettig als iemand hard aan hem trekt; de ander claimt ongevraagd ruimte en zet daarmee de relatie onder druk. De verleiding voor de manager kan dus groot zijn om snel van die druk af te willen zijn. De snelste manier is om het belang of de behoefte van de ander te honoreren. Die verleiding is menselijk, maar heeft als prijs dat de belanghebbenden die minder hard trekken benadeeld worden. Tevens wordt een ongewenst én aanstekelijk signaal afgegeven dat hard trekken dus loont. Ook de omgekeerde redenatie: ‘als je hard aan me trekt, honoreer ik je aanspraak juist niet’, is riskant, omdat het punt van de ander wel degelijk urgent kan zijn.

De uitweg voor de manager is gelegen in het credo: ‘het is de inhoud van de aanspraak die bepalend is voor welke keuze ik maak, niet de druk die op me wordt uitgeoefend’. De manager maakt dus bij elk appel dat op hem gedaan wordt een mentale pas op de plaats. In de ruimte die hij zo voor zichzelf creëert, neemt hij de behoeften en belangen binnen zijn hele krachtenveld in ogenschouw.

Mensen met wie je een warme relatie onderhoudt

In een veelzijdig krachtenveld vindt voortdurend wederzijdse beïnvloeding plaats. Beïnvloeding is effectiever én duurzamer als het plaatsvindt in een warme relatie waarin de beïnvloeder er blijk van geeft de ander als mens te ‘zien’ in plaats van als alleen een middel om het eigen doel te bereiken. Een warme relatie is dus weliswaar een succesfactor bij beïnvloeding, maar mag geen criterium zijn bij de afweging wiens aanspraak gehonoreerd wordt. Dat noemen we immers vriendjespolitiek. Vriendjespolitiek is het bewust voortrekken van de mensen die de manager aardig vindt. Wat ik vaker waarneem is het onbewust achterstellen van de mensen waarmee de manager een problematische relatie onderhoudt. De slechte relatie maakt dat de manager losraakt van wat voor de ander belangrijk is, waardoor dit belang in zijn afweging onderbelicht blijft, wat op zijn beurt ervoor zorgt dat de relatie verder verslechtert, waardoor de beïnvloedbaarheid van de ander verder daalt, et cetera.

Ook hier geldt dat het de inhoud van de aanspraak is die bepalend zou moeten zijn voor de afweging, niet de warmte van de relatie. De manager zou in zijn hele krachtenveld dienen te investeren in warme relaties; omdat hij zo meer gedaan krijgt en omdat het voor iedereen veel fijner werken is. Warme relaties zijn dus een middel én een doel op zich. Voor de relaties die zijn afgekoeld of nooit zijn opgewarmd, is het de manager die aan zet is om zijn nieuwsgierigheid naar de behoeften en belangen van de ander te hervinden.

Mensen die (wel) veranderingsbereid zijn

In organisaties is verandering aan de orde van de dag. Organisaties die zich niet aanpassen aan hun veranderende omgeving zullen daar vroeg of laat de rekening van gepresenteerd krijgen. Toch betekent het mantra ‘stilstand is achteruitgang’ niet dat mensen die veranderingsgezind zijn automatisch het gelijk aan hun zijde hebben. Niet elke verandering is immers bij voorbaat beter dan stil blijven staan.

Als een manager verandering als een doel op zich ziet, zal hij mensen die twijfels hebben over een verandering het signaal afgeven dat hun inbreng niet gewenst is. De manager betaalt hier een dubbele prijs: hij blijft verstoken van hun inbreng én hij raakt ze kwijt. De manager die zijn blik gericht houdt op zijn hele doelgroep en twijfels net zo verwelkomt als bijval, zal de beste kaarten hebben om de verandering te laten slagen. Of om zich op tijd te realiseren dat het beter is deze verandering niet door te zetten.

Annemarie Mars, augustus 2011