In veranderende organisaties bevinden zich vaak één of meer managementlagen tussen degene die eindverantwoordelijk is en degenen van wie het de bedoeling is dat ze anders gaan (samen)werken. Die managementlagen kunnen een verandering maken of breken. Als lijnmanagers niet meegaan is de kans dat verandering mislukt aanzienlijk: zij zullen immers met hun medewerkers de verandering tot leven moeten wekken. In dit blog laat ik een aantal valkuilen zien waar hogere managers, adviseurs en projectleiders in kunnen stappen.

Valkuil 1: Weerstand tegen weerstand

Het zal bekend zijn dat mensen die met een verandering van boven of buitenaf worden geconfronteerd door een proces gaan alvorens ze zich er (eventueel) aan kunnen gaan verbinden. In mijn boek Hoe krijg je ze mee? onderken ik drie fasen in dat grillige proces: ontkenning, weerstand en zelfonderzoek. Veranderaars kunnen last hebben van de overtuiging dat dit voor lijnmanagers niet opgaat, want die moeten loyaal zijn. Maar dan miskennen ze dat lijnmanagers ook mensen zijn en ze verwarren loyaliteit met gehoorzaamheid

Valkuil 2: Twee werelden

Voor met name adviseurs (en projectleiders en stafmedewerkers) kan het gedrag van lijnmanagers behoorlijk ongrijpbaar en irrationeel overkomen. Met als mogelijk gevolg dat ze ten prooi vallen aan het sukkelsyndroom: ‘ik begrijp je niet dus heb ik een oordeel over je’. Het mag duidelijk zijn dat dit oordeel een goede adviesrelatie niet ten goede komt.

Hier kan spelen dat de adviseur onvoldoende beseft dat de lijnmanager in een andere wereld leeft dan hij of zij. De lijnmanager leeft in een wereld van daadkracht en van politiek en belangen, hij heeft meerdere loyaliteiten die allemaal aan hem trekken, hij wordt mede door incidenten gedreven en heeft een winkel te runnen naast de verbouwing. De adviseur bevindt zich vooral in de wereld van de denkkracht, heeft één primaire loyaliteit naar zijn opdrachtgever en werkt vooral op klusbasis aan verbouwingen.

Het kan voor adviseurs lastig zijn om te beseffen dat hun veranderdossier slechts één van de vele bordjes is die de lijnmanager in de lucht houdt. Alleen met dat besef ontstaat een realistische verwachting voor wat er nodig is om een lijnmanager mee te krijgen.

Valkuil 3: Op hun stoel gaan zitten

Het heeft iets merkwaardigs dat tijdelijke projectinfrastructuren worden opgezet om iets duurzaams in de lijn te veranderen. In de veranderingen die ik heb gezien waarin projectorganisaties waarde toevoegden, functioneerde de projectorganisaties als hulpconstructies om de verandering in de lijn te faciliteren. Het uitgangspunt ‘in de lijn tenzij…’ houdt veranderaars scherp dat het de lijnmanagers zijn die in principe de interactie aangaan met hun eigen mensen.

Veranderaars die op de stoel van de lijnmanager gaan zitten kunnen dat doen omdat ze bang zijn dat de lijnmanager voor zijn team zal gaan staan met de woorden: ‘dit komt nu eenmaal van boven maar ik vind het zelf ook niks’. Dat is inderdaad funest, maar ook hier kunnen veranderaars veel doen om die situatie te voorkomen.

Het eerste waar ze de lijnmanager mee kunnen helpen is een helder antwoord op de vraag naar de urgentie van de verandering, ofwel de vraag: wat gaat er mis als we deze verandering niet realiseren? De waarom-vraag zal immers de eerste vraag zijn die de medewerkers aan de lijnmanager stellen en het is belangrijk dat hij dan een overtuigend antwoord heeft waar hij zelf ook in gelooft. Dat kan alleen werken als de urgentie in een dialoog tot hem komt en niet (alleen) via een visiedocument.

Het tweede waar veranderaars lijnmanagers mee kunnen helpen is om expliciet te zijn over de ruimte die hij heeft. Met die ruimte kan de lijnmanager namelijk met zijn team aan de slag om de verandering op maat toe te snijden op de situatie, hij kan behoeften van zijn mensen honoreren en hun strijdige belangen wellicht compenseren. In die ruimte zitten bij uitstek de mogelijkheden voor de lijnmanager om bij zijn mensen te werken aan verbinding.

Het derde voor de hand liggende devies voor veranderaars is om lijnmanagers waar mogelijk te betrekken bij de vormgeving van de verandering. Dat levert niet alleen hun verbinding op, maar vaak ook een beter verhaal en een beter plan. De tegenwerping is vaak dat daar geen tijd voor is. Dat kan tragisch genoeg voortkomen uit een deadline die slechts is ingegeven is door het inhoudelijke mijlpalenplan en niet door wat er nodig is om mensen mee te krijgen. Het gevolg is een verandering die netjes op tijd is uitontwikkeld, maar waaraan de mensen die hem tot leven moeten wekken zich niet hebben kunnen verbinden.

Annemarie Mars, mei 2011